11、在小組或智囊團做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時(shí)，總會(huì )有贏(yíng)者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個(gè)存在著(zhù)贏(yíng)者和輸者的集體肯定會(huì )人心不合——將注定失敗
　　
　　12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會(huì )精心地或偶然地、有意識地或無(wú)意識地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中�！�
　　
　　13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會(huì )得到公平的對待，否則他們不會(huì )盡力而為，我所知道創(chuàng )造信任的唯一方法，是展現你的價(jià)值觀(guān)，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。
　　
　　14、一個(gè)領(lǐng)導者可以通過(guò)設定高于人們認為他們可以達到的標準來(lái)擴大組織的價(jià)值觀(guān)。我們使用的績(jì)效標準是：和世界上最好的一樣。人們通�？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。
　　
　　15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著(zhù)手改進(jìn)的小事。
　　
　　通往成功的關(guān)鍵是倡導一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過(guò)正規的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀(guān)念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應該繼續有效�！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。
　　
　　16、應使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì )進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會(huì )，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現實(shí)的。將組織的前景變成現實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔起改革組織的責任。
　　
　　一個(gè)對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現成的模式作為他觀(guān)察事物的基準，因此就認識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì )改變。
　　
　　為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來(lái)的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jì)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng )優(yōu)得觀(guān)念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復性很強的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏(yíng)得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現狀的能力。