諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅伯特-奧曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“一切悲劇源于不當的激勵。對于所有經(jīng)濟體，最根本的問(wèn)題都出在激勵機制上�！�
　　
　　情況的確如此，有許多的領(lǐng)導都非常重視激勵，但大多數的激勵沒(méi)有取得實(shí)際效果，甚至是適得其反。這是因為什么呢？一個(gè)很重要的原因是我們的激勵機制出了問(wèn)題。要么過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)獎勵，要么獎勵的方向錯了。
　　
　　我們先來(lái)看下面這樣兩個(gè)案例：
　　
　　案例一：物質(zhì)獎勵不是萬(wàn)能的
　　
　　有這樣一個(gè)國有企業(yè)，老板十分推崇嘉獎，厭惡扣罰。他認為管理就是為了讓大家“干好活”，如何讓大家干好活呢？就是對那些“干好活”的單位和員工實(shí)行嘉獎。所以，這個(gè)老板喜歡向下面的員工作出許諾：“干好了這批活，嘉獎！”每當說(shuō)出這句話(huà)，老板都會(huì )有“控制一切”的感覺(jué)，下面的員工也很歡喜。但是，這個(gè)企業(yè)管生產(chǎn)的調度卻常常抱怨下面“不干活”，即使是一些日常的生產(chǎn)作業(yè)計劃，下面也常常以各種理由推脫。為什么會(huì )這樣呢？一位員工說(shuō)出了心里話(huà)，這是為了引起上層領(lǐng)導對“這批活”的重視，以便再次得到“嘉獎”。
　　
　　為了鼓勵員工的創(chuàng )新和奉獻精神，給予適當的獎勵是應該的，但不能把“獎勵”作為員工“干活”的等價(jià)物。你越是依賴(lài)獎勵，下屬越是依賴(lài)獎勵。最終的結果是，不獎勵就不干活。
　　
　　美國管理學(xué)家拉伯福曾經(jīng)有這樣的一個(gè)研究發(fā)現：你不會(huì )得到你所希望的、要求的，你會(huì )得到的是你所獎勵的。他認為，要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵。
　　
　　拉伯福的觀(guān)點(diǎn)讓許多人深受啟發(fā)，也因此“誤導”了許多人�！蔼剟钍裁�，就得到什么�！钡珜�(shí)際的情況是：你獎勵什么，不一定就能得到什么。
　　
　　案例二：不要偏離了你的方向
　　
　　有一個(gè)國有企業(yè)的老板非常重視安全工作，常常為安全上的事情大發(fā)其火，但還是斷不了發(fā)生一些不應該發(fā)生的事故。這是為什么呢？就是因為老板的獎勵有問(wèn)題。有一次，一個(gè)車(chē)間發(fā)生了意外事故，車(chē)間主任率領(lǐng)人員及時(shí)趕到現場(chǎng)，大家?jiàn)^勇?tīng)幭�，處置及時(shí)得當，沒(méi)有造成更大的損失。車(chē)間主任以此向上“邀功”，老板對他們的“救火”行為表示贊賞并進(jìn)行了嘉獎。
　　
　　事故發(fā)生的原因是什么？責任人受到了教育和處罰沒(méi)有？所有的這一切都被一個(gè)“嘉獎”掩蓋了�！胺呕稹睙o(wú)罪，“救火”有功。
　　
　　如果你的問(wèn)題不斷，如果你的目標不能有效地實(shí)現，你就要考慮你的獎勵是不是“獎”錯了方向。就如拉伯福曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，人們很容易掉入這樣的陷阱：獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會(huì )得到B.
　　
　　結論：激勵的兩個(gè)條件
　　
　　那么有效的激勵是什么？有效的激勵不是獎勵，也不是“胡蘿卜加大棒”。有效的激勵要滿(mǎn)足以下兩個(gè)條件，一是你的激勵是對方所需要的，人們愿意為此而付出；二是你的激勵方向是正確的，人們的付出是你所期望的。
　　
　　就如羅伯特。奧曼說(shuō)的：“要提供合適的激勵機制，驅動(dòng)人們去做你想讓他們做的事，但與此同時(shí)，也讓他們能滿(mǎn)足自己的需求�！�
　　
　　一切悲劇源于不當的激勵，你要想避免悲劇的發(fā)生，就要建立正確的激勵機制。