制訂行動(dòng)計劃
　　
　　經(jīng)理人是實(shí)干者，他們的任務(wù)就是執行。知識在轉化為行動(dòng)之前，對于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是毫無(wú)用處的。但是，在付諸行動(dòng)之前，經(jīng)理人必須規劃好自己的路線(xiàn)。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結果、可能受到的約束、未來(lái)要做出的修改、當中需設置的檢查點(diǎn)（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時(shí)間。
　　
　　首先，經(jīng)理人要通過(guò)提出下面的問(wèn)題來(lái)確定自己想要得到的結果：“在未來(lái)一年半到二年的時(shí)間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻？我要致力于取得何種結果？時(shí)限有多長(cháng)？”然后，他要考慮行動(dòng)會(huì )受到的約束：“這條行動(dòng)路線(xiàn)是否合乎道德？在組織內能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價(jià)值觀(guān)和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動(dòng)就會(huì )有效。但如果違反這些約束條件，行動(dòng)就必定是錯誤的，會(huì )無(wú)果而終。
　　
　　行動(dòng)計劃是關(guān)于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應當經(jīng)常對它進(jìn)行修改，因為每一次行動(dòng)，無(wú)論是成功還是失敗，都會(huì )帶來(lái)新的機會(huì )。商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)狀況的變化，特別是企業(yè)內部人員的變化，也會(huì )帶來(lái)新的機會(huì )——所有這些變化都要求對計劃進(jìn)行修訂。制訂書(shū)面計劃時(shí)，應當預先考慮到它需要一定的靈活性。
　　
　　此外，行動(dòng)計劃還必須創(chuàng )建一個(gè)對照期望來(lái)檢驗結果的體系。高效經(jīng)理人通常會(huì )在行動(dòng)計劃中設置兩個(gè)檢查點(diǎn)：第一個(gè)安排在計劃時(shí)段的中間點(diǎn)，比如一年半的計劃會(huì )在第九個(gè)月設一個(gè)檢查點(diǎn)；另一個(gè)則安排在計劃時(shí)段的終點(diǎn)和制訂下一個(gè)行動(dòng)計劃之前。
　　
　　最后，行動(dòng)計劃必須成為經(jīng)理人時(shí)間管理的基礎。時(shí)間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無(wú)論組織屬于何種類(lèi)型，是政府機構、企業(yè)、還是非營(yíng)利組織，它們從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是時(shí)間的消耗者。除非行動(dòng)計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時(shí)間，否則這個(gè)計劃就不會(huì )有任何用處。
　　
　　據說(shuō)，拿破侖曾說(shuō)過(guò)沒(méi)有哪場(chǎng)勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會(huì )為每一場(chǎng)戰役制訂好作戰計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒(méi)有行動(dòng)計劃，經(jīng)理人就會(huì )成為事件的俘虜。隨著(zhù)事件的發(fā)展，如果不設置檢查點(diǎn)對計劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無(wú)從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項。
　　
　　行動(dòng)
　　
　　把計劃轉化成行動(dòng)的時(shí)候，經(jīng)理人必須特別注意決策、溝通、機會(huì )（而非問(wèn)題）和會(huì )議等事項。下面，我們對其進(jìn)行逐一討論。
　　
　　承擔決策責任在下述內容沒(méi)有確定之前，決策就不算達成：
　　
　　誰(shuí)對決策的執行負責；
　　
　　最后期限；
　　
　　哪些人會(huì )受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會(huì )強烈反對）這個(gè)決策；
　　
　　必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無(wú)直接影響。
　　
　　大量的組織決策碰到了麻煩，就是因為沒(méi)有解決這些基本的事項。例如，30年前，我的一個(gè)客戶(hù)在快速成長(cháng)的日本市場(chǎng)上失去了領(lǐng)導地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業(yè)，但一直沒(méi)有明確由誰(shuí)來(lái)告訴采購人員，這個(gè)合作伙伴的產(chǎn)品規格用的是公制而不是英制——從來(lái)沒(méi)有人傳遞過(guò)這個(gè)信息。
　　
　　定期（也就是按事先確定的時(shí)間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也會(huì )得到及時(shí)糾正，防止造成真正的損失。反思的內容，包括從行動(dòng)結果到?jīng)Q策背后的假設等所有事項。
　　
　　關(guān)于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關(guān)鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中真正成功的只有三分之一；另有三分之一結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失��；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這一點(diǎn)，所以他們會(huì )檢查自己所做的人事決策的結果（一般在決策作出的六到九個(gè)月之后）。如果發(fā)現決策沒(méi)有達到預想的結果，他們并不會(huì )武斷地下結論說(shuō)是當事者沒(méi)有履行結果；相反，他們會(huì )認為是自己犯了錯誤。
　　
　　同時(shí)，經(jīng)理人出于對公司、對同事應負的責任，也決不會(huì )讓無(wú)所作為的員工占據著(zhù)重要的崗位�？�(jì)效不理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應該讓他們有機會(huì )回到原有級別和工資水平的某個(gè)崗位上去。不過(guò)，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會(huì )自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開(kāi)安穩、舒適的崗位，去接受有一定風(fēng)險的新職務(wù)，而公司的績(jì)效，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。
　　
　　系統化的決策評估，還是一個(gè)強大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對照自己的期望來(lái)看決策的結果，可以發(fā)現自己的長(cháng)處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見(jiàn)，還常�？梢灶I(lǐng)悟到?jīng)Q策之所以沒(méi)有產(chǎn)生成果，是因為他們沒(méi)有為這個(gè)工作配備合適的人選。把最優(yōu)秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作�？墒窃S多經(jīng)理人都輕視了這項工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人已經(jīng)忙得不可開(kāi)交了。系統化的決策評估還可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的經(jīng)理人不會(huì )自己去做決策或者采取行動(dòng)，而是授權給別人去做。這樣的領(lǐng)域對任何人來(lái)說(shuō)都是存在的，世界上沒(méi)有全能的天才經(jīng)理人。
　　
　　大部分有關(guān)決策的討論，都假設只有高級經(jīng)理人才會(huì )進(jìn)行決策，或者只有高級經(jīng)理人的決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實(shí)上，從專(zhuān)業(yè)人員和一線(xiàn)主管開(kāi)始，組織內的每個(gè)層級都會(huì )有決策。在知識型組織里，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)會(huì )計）會(huì )比其他人了解更多，因此他們的決策可能會(huì )影響到整個(gè)公司。無(wú)論是在哪個(gè)層級，良好的決策能力都是一項至關(guān)重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項技能公開(kāi)傳授給所有的員工。
　　
　　承擔溝通責任高效經(jīng)理人會(huì )確保自己的行動(dòng)計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)他們會(huì )與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢(xún)這些人的意見(jiàn)。同時(shí)，他們會(huì )讓每一個(gè)人都知道，為了完成任務(wù)，自己會(huì )需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
　　
　　切斯特。巴納德（Chester Barnard）1938年出版的經(jīng)典著(zhù)作《經(jīng)理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動(dòng)看成僅僅是信息專(zhuān)家（例如會(huì )計人員）的事情。結果是，他們得到了大量自己并不需要也無(wú)法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個(gè)問(wèn)題最好的辦法，就是每個(gè)經(jīng)理人都明確自己所需要的信息，然后主動(dòng)索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
　　
　　專(zhuān)注于機會(huì )優(yōu)秀的經(jīng)理人專(zhuān)注于機會(huì )而不是問(wèn)題。當然，問(wèn)題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問(wèn)題不管多么有必要，都不會(huì )創(chuàng )造成果，充其量只會(huì )防止遭受損失而已。只有利用好機會(huì )，才能產(chǎn)生成果。
　　
　　因此，對高效經(jīng)理人而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機會(huì )而非威脅。要從公司內外系統地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機？”具體地說(shuō)，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機會(huì )：
　　
　　1、本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內某次意外的成功或者失��；
　　
　　2、市場(chǎng)、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀的造紙業(yè)只關(guān)注每棵樹(shù)中可以制成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機會(huì )）；
　　
　　3、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng )新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內部或外部；
　　
　　4、行業(yè)結構或者市場(chǎng)結構的變化；
　　
　　5、人口統計學(xué)動(dòng)向；
　　
　　6、思維模式、價(jià)值觀(guān)、感知、情緒或者意義的變化；
　　
　　7、新知識或者新技術(shù)。
　　
　　高效經(jīng)理人還要確保問(wèn)題不會(huì )凌駕于機會(huì )之上。在大部分公司里，每個(gè)管理報告的首頁(yè)列出的都是些主要問(wèn)題。事實(shí)上，把機會(huì )列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)的做法更明智。除非面臨真正的大災難，否則在機會(huì )沒(méi)有得到分析和妥善處理之前，管理層會(huì )議上不必先討論如何去解決問(wèn)題。
　　
　　對機會(huì )的專(zhuān)注還涉及另一個(gè)重要方面——人員配備。高效經(jīng)理人把最優(yōu)秀的員工用在把握機會(huì )，而不是解決問(wèn)題上。圍繞機會(huì )配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個(gè)成員每隔半年編制兩份清單，一份列出整個(gè)企業(yè)的機會(huì )，另一份列出整個(gè)企業(yè)內績(jì)效最為突出的人員。然后對每個(gè)成員列出的所有清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優(yōu)秀的人員與最佳的機會(huì )進(jìn)行匹配。順便說(shuō)一下，日本的大企業(yè)或者政府部門(mén)把這種匹配當作人力資源的一個(gè)主要任務(wù)，這種做法也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢之一。