任何一種商業(yè)模式都可以在一定程度上被人復制，而成功與失敗在于是單純的模仿還是跟隨著(zhù)創(chuàng )新。善于經(jīng)營(yíng)的溫州商人深諳其道。記者就此采寫(xiě)的幾個(gè)案例，均屬有關(guān)跟隨戰略的創(chuàng )業(yè)案例，讓我們來(lái)看吧，最聰明的辦法是怎樣站在巨人的肩膀上，學(xué)習，然后再超越。  

　　最近，細心的消費者發(fā)現，在飲料市場(chǎng)上，緊挨著(zhù)王老吉涼茶，出現了包裝相似、口味相近、價(jià)格相仿的另一大品牌飲料百濟林，許多消費者圖個(gè)新鮮都試著(zhù)去品嘗。業(yè)內人士稱(chēng)，百濟林是繼王老吉之后出現的一個(gè)跟隨品牌，它的誕生意味著(zhù)市場(chǎng)份額的重新洗牌。

　　案例一 “百濟林”試水

　　溫州人在認可品牌的同時(shí)對口味也情有獨鐘，如涼茶類(lèi)，有人說(shuō)王老吉在某個(gè)程度上可以說(shuō)是溫州人喝出的全國品牌，在溫州市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有同類(lèi)相左右的牌子�？墒堑搅巳ツ晗掳肽�，市場(chǎng)上悄悄地出現了王老吉的“克隆弟弟”百濟林，百濟林看到王老吉風(fēng)起云涌而缺少相應的市場(chǎng)挑戰者，乘勢而出。

　　說(shuō)它是“弟弟”，是因為它與王老吉有太多的相似之處，而且逐漸具備挑戰的實(shí)力。

　　譬如涼茶一直是兩廣地區的優(yōu)勢飲料，溫州本地產(chǎn)的無(wú)論從口味到價(jià)位，都與之有一段距離。所以百濟林的身份也是來(lái)自?xún)蓮V，此為第一。更讓人有孿生感覺(jué)的是百濟林的包裝外形主色調也是紅色，也是打喜慶牌，也是有去火的功效，仿效痕跡明顯。

　　當然，也有一些不同之處，不然和王老吉硬拼是難以取勝的，既然是跟隨，更多的是智取。百濟林公司一位高層說(shuō)：“傳統的涼茶純粹是去火，我們加了蜂蜜清潤，對蜂蜜的功效消費者比較認可，滋潤、養顏。強調了清潤就更加適合以溫州為代表區域的口味�！�

　　據了解，百濟林的前身就是一家傳統的生產(chǎn)涼茶的老牌企業(yè)，去年5月份組合了一家新公司，一方負責生產(chǎn)、技術(shù)把關(guān)、原材料進(jìn)購;一方從事?tīng)I銷(xiāo)、品牌建設。該企業(yè)高層不避諱：因為王老吉在溫州賣(mài)得旺，所以也打算在有一定基礎的溫州市場(chǎng)一顯身手。去年9月百濟林以溫州為中心，在浙江省全面上市。溫州地區是重點(diǎn)，利用報紙、電視、廣播、公交等載體展開(kāi)宣傳攻勢，在最短的時(shí)間里讓人將百濟林和王老吉放到一起來(lái)議論。因其成分加了純天然蜂蜜的糖分，減肥女性和有糖尿病的老年人對百濟林頗有好感。

　　目前王老吉的銷(xiāo)售比較強勢，市區和郊縣同時(shí)鋪開(kāi)，有人稱(chēng)沒(méi)有可樂(lè )的地方也有王老吉，而據記者了解百濟林在農村市場(chǎng)比市區要好一些，但不會(huì )片面追求農村市場(chǎng)，為的是提高消費檔次。如目前市區國際、維多利亞、海上天、阿外樓等知名大酒店都已經(jīng)擺上百濟林，排檔、小餐飲、各大超市都在推廣中。此外，百濟林開(kāi)始全省大范圍的促銷(xiāo)活動(dòng)，如“再拉一罐”促銷(xiāo)活動(dòng)，大獎包括筆記本電腦、手機、MP3等。

　　應該說(shuō)百濟林跟隨王老吉之后有自己新的內涵，其試水是成功的，大大小小的終端網(wǎng)絡(luò )目前在溫州就有上萬(wàn)個(gè)。全國其他地方開(kāi)始運轉，江西、上海、江蘇等靠近華東地區的已經(jīng)在逐步滲透中，他們的目標是現有市場(chǎng)努力培養，周邊市場(chǎng)慢慢開(kāi)拓，重心在浙江，最終做成全國性的品牌。對此有關(guān)人士提醒：百濟林的第二步應該加強從形式到內容上和王老吉的更多區別，否則期望市場(chǎng)進(jìn)一步拓展與王老吉比肩將是遙遠的夢(mèng)。

　　案例點(diǎn)評：百濟林重在“產(chǎn)品及品牌定位的差異化”。產(chǎn)品定位：國產(chǎn)中高檔精品涼茶飲品。市場(chǎng)上除了全國知名品牌王老吉外，尚有少量的區域品牌，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的市場(chǎng)空缺。品牌定位：“金頂百濟林，吉祥萬(wàn)事興”是百濟林的廣告口號，也是百濟林的品牌訴求點(diǎn)，既喻意中高檔的層次，又表露傳統的民族文化特色。比如我們大家都非常熟悉的寶潔公司，相繼推出六個(gè)洗發(fā)水品牌。由于寶潔公司巧妙地運用了產(chǎn)品差異化，設計了六個(gè)品牌各異的個(gè)性化定位，每個(gè)產(chǎn)品以功能特性進(jìn)行市場(chǎng)細分，從而實(shí)現了洗發(fā)水行業(yè)驕人的戰績(jì)。

　　案例二 “拉芳舍”脫殼

　　溫州人約朋友喝個(gè)茶什么的，經(jīng)常不約而同地想到拉芳舍。拉芳舍這三個(gè)字誕生至今應該還在幼年期，可是它在溫州早已經(jīng)成為一種成功的標志符號，業(yè)界普遍認為拉芳舍是一個(gè)商界的奇跡。

　　拉芳舍不是從天上掉下來(lái)的，究起本源和上島咖啡還有一定的歷史淵源。市區半腰橋的上島咖啡易名拉芳舍的時(shí)候，不少人就懷疑其中的微妙。

　　曾經(jīng)是上島咖啡加盟商的歷史，拉芳舍并不否認。2001年，市區人林小芬打算開(kāi)家咖啡店，與臺灣的上島咖啡聯(lián)系上了，意外的是到開(kāi)業(yè)時(shí)上島咖啡原先計劃好的技術(shù)人員卻因種種原因不能及時(shí)到位，這下林小芬沒(méi)辦法，菜單和廚師自己先物色，于是跑到廣州，訂了菜單請了廚師，再請廚師根據溫州人習慣的飲食方式和菜肴結構進(jìn)行整合，一張聚集了“咖啡牛排、廣東小吃、溫州風(fēng)味”的菜單就這樣出爐了。 

　　2001年11月份，市區半腰橋上島咖啡開(kāi)張營(yíng)業(yè)，實(shí)質(zhì)跟外地城市“上島”惟一相似的只是招牌，從一開(kāi)始就在經(jīng)營(yíng)的特色上偏離了上島咖啡的軌道，也打破了溫州人觀(guān)念中咖啡館的傳統概念，卻不料迎合了溫州人的口味，很快得到了廣泛認可和喜愛(ài)。

　　“上島”的成功，促使林小芬在香港注冊了香港拉芳舍國際集團有限公司，并在國內申請注冊拉芳舍商標。2002年8月，在城市的東邊一個(gè)并不繁華的地段，林小芬自創(chuàng )的咖啡美食休閑吧呱呱落地，取名就叫拉芳舍。

　　換湯又換藥，就這樣，徹底脫殼后的拉芳舍繼續朝著(zhù)自己的市場(chǎng)方向進(jìn)行試驗。

　　選擇第一家拉芳舍店址的時(shí)候，出人意料。地點(diǎn)沒(méi)有在黃金地段，可停車(chē)方便、躲避喧囂正好是休閑人群的理想處所�！拔也辉诩�，就在拉芳舍，不在拉芳舍，就在去拉芳舍的路上�！边@是拉芳舍的“開(kāi)業(yè)詞”，這個(gè)“仿效”性質(zhì)的廣告詞，卻就此讓拉芳舍深深地烙在溫州人的心里。也許是越簡(jiǎn)單越有效，拉芳舍最終勝出的是因為創(chuàng )造了屬于溫州人自己的文化，而現在，它正逐步滲透到全國各地有溫州人聚居的地方!

　　案例點(diǎn)評：市場(chǎng)推廣(即品牌傳播)的差異化。拉芳舍在品牌形象塑造方面，有意識地鎖定目標消費群體開(kāi)展推廣活動(dòng)，潛移默化地在目標消費者心中樹(shù)立起標新立異的品牌形象。與上島咖啡構成完全不同的訴求點(diǎn)，拉芳舍沒(méi)有太多運用上島咖啡的資源，更多的是整合多種資源，形成屬于自己的特色，在市場(chǎng)上避開(kāi)同質(zhì)化的廝殺，應該是明智之舉。

　　誠然，溫州的中小企業(yè)要進(jìn)一步做強做大，必須學(xué)會(huì )善于運用多種差異化競爭戰略，特別是充分運用有核心競爭力的個(gè)性特征，深入目標顧客內心，最終實(shí)現強勢品牌的夢(mèng)想。

　　案例三“多美麗”共贏(yíng)

　　和肯德基做同類(lèi)別的生意無(wú)疑是九死一生，敢為人先的溫州人偏不信這個(gè)邪。在2000年的時(shí)候，就有人在市區解放北路開(kāi)了一家模擬的快餐店，很不幸，僅僅是三四個(gè)月后，這家店就關(guān)門(mén)了。究其原因，定位模糊，沒(méi)有經(jīng)驗的積累和先進(jìn)的管理，單純的模仿導致了投資的失敗。

　　這位投資者就是后來(lái)百盈企業(yè)董事長(cháng)宣杰。不過(guò)宣杰并沒(méi)有被失敗打倒，他另外投資了以童子雞聞名的新加坡品牌“多美麗”，以200萬(wàn)元拿到溫州及周邊地區代理權。有人說(shuō)，拿這只雞蛋碰世界500強的肯德基這塊石頭，假以時(shí)日就會(huì )偃旗息鼓。令人驚嘆的是溫州多美麗試營(yíng)業(yè)期間人氣超旺，三個(gè)月后，寧波多美麗開(kāi)業(yè)，四個(gè)月后，多美麗進(jìn)入湖州。接著(zhù)，宣杰把市場(chǎng)方向指向富裕的縣級市及城鎮，瑞安、龍港、溫嶺、玉環(huán)，而且都是直營(yíng)店�，F在宣杰的多美麗店多達30來(lái)家，占多美麗中國市場(chǎng)的三分之一�？偛窟�經(jīng)常派人來(lái)取經(jīng)，因為它是全國范圍內惟一一面能叫板麥當勞、肯德基的“多美麗旗幟”。

　　那么，其成功奧妙在哪里呢?宣杰認為主要是在定位上與肯德基拉開(kāi)界線(xiàn)，肯德基被青少年青睞，而多美麗被兒童熱愛(ài)，偌大的多美麗店堂里就有兒童的樂(lè )園�？上攵�知，陪伴兒童的有青少年有成年父母，也有爺爺奶奶輩的，其實(shí)包容了所有的消費群。值得一提的是，溫州多美麗在新品種的投入上還超過(guò)了總部，自己培育新的原材料供給基地，以保證貨真價(jià)實(shí)，難怪總部還要反過(guò)來(lái)取經(jīng)。

　　在全國甚至全世界和肯德基比肩的只有麥當勞，可在溫州以及溫州附近區域，就有多美麗和肯德基相抗衡。因為多美麗瞄準的不僅僅是肯德基，也不是和誰(shuí)挑戰，而是消費群體，并盡量滿(mǎn)足消費群體不同的需求。有人猜測，如果有一天溫州多美麗打出自己的旗幟照樣會(huì )有一片蔚藍的天空，因為它的經(jīng)營(yíng)思路一直在突破，形成的模式已經(jīng)遠遠超越了一個(gè)地區總代理的范疇，因此將有能力促成一個(gè)全新品牌的誕生。

　　案例點(diǎn)評：越位營(yíng)銷(xiāo)的差異化。經(jīng)濟發(fā)展的規律證明，市場(chǎng)永遠是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，因此產(chǎn)品永遠會(huì )有空缺，今天的中小品牌瞄準強勢品牌的弱項，發(fā)揮自身優(yōu)勢，填補市場(chǎng)空缺，明天同樣會(huì )成長(cháng)為行業(yè)中出類(lèi)拔萃的企業(yè)。多美麗在營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)方面避開(kāi)肯德基第一跑道的競爭路線(xiàn)，這種越位的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)是目前差異化營(yíng)銷(xiāo)中最常用也是最容易成功的戰略之一。

　　跟隨與差異化戰略

　　隨著(zhù)WTO的深入和市場(chǎng)深度的推進(jìn)，中國品牌表現出無(wú)比活力，但同時(shí)也出現了比較嚴重的同質(zhì)化現象。從總體上看與長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，實(shí)施差異化戰略，無(wú)疑是中小企業(yè)實(shí)現飛躍發(fā)展之必然選擇。

　　一般而言，企業(yè)的差異化戰略包括以下一個(gè)或幾個(gè)方面的差異化：品牌戰略差異化、產(chǎn)品差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化、人員差異化及市場(chǎng)品牌定位差異化。無(wú)論是哪一個(gè)差異化，最終是希望成就一個(gè)內涵豐富、有核心價(jià)值的強勢品牌。

　　溫州從來(lái)不缺模仿，要說(shuō)遠一點(diǎn)，橋頭人從揀廢棄的紐扣開(kāi)始，步步發(fā)展有了東方紐扣之都;甌北人從買(mǎi)賣(mài)舊閥門(mén)里闖出了中國閥門(mén)的重要基地等，無(wú)不與跟隨戰略并努力實(shí)踐有關(guān)。以上三個(gè)商界案例殊途同歸的是跟隨，但不僅僅是簡(jiǎn)單的模仿，有局部創(chuàng )新，有重點(diǎn)深入，也有脫胎換骨。 

　　故此，跟隨戰略運用要注意以下幾個(gè)細節：一是跟隨不能有侵權的現象，一旦落下把柄后果不堪設想。二是不能東施效顰，要有自己的新主張，新方向。三是在追趕的同時(shí)尋求差異化，給消費者留下更多的文化品位。