究竟是顧客來(lái)決定給服務(wù)員發(fā)多少工資，還是老板來(lái)定價(jià)？美國餐館里，每個(gè)顧客吃完飯后會(huì )馬上決定為我的服務(wù)付我1美元或是100美元。而在中國，我的錢(qián)包跟他們沒(méi)關(guān)系，工資是老板發(fā)的。
　　
　　因此，在美國我甚至會(huì )偷偷送個(gè)菜給吃飯的人，而在中國我只要不給他端上一盤(pán)蟑螂就好。
　　
　　回國第一天，對中國餐館里服務(wù)員之多大吃一驚，緊接著(zhù)，開(kāi)始感慨美國跟中國餐館服務(wù)質(zhì)量之差別——最能反映其中差別的典型情況是，每當出現退菜，美國“小二”二話(huà)都不會(huì )說(shuō)，而在中國往往是僵持半天，吵架收場(chǎng)。
　　
　　細考其中奧妙，發(fā)現中國是老板給服務(wù)員發(fā)工資，而美國其實(shí)是吃飯的顧客給服務(wù)員發(fā)錢(qián)。
　　
　　當年求學(xué)美國，在不少餐廳端了好多年盤(pán)子，生活費基本都來(lái)源于小費——老板給的底薪通常是法律規定的最低工資，每周兩百多美元，而小費每天幾乎都能達到這個(gè)數目。
　　
　　那時(shí)候，即使上一秒鐘剛剛跟女朋友大吵一架郁悶到恨不得砸人，下一秒依然會(huì )對顧客體貼周到，哪怕擠也得擠出笑容來(lái)。因為當客戶(hù)吃完這頓飯，他們給的小費的多少常常決定了我當時(shí)的生活水平，可以說(shuō)，他們才是真正的“衣食父母”。
　　
　　更重要的是，我用不用心服務(wù)，服務(wù)水平的高低，在每一頓飯后馬上就會(huì )得到評價(jià)和兌現。
　　
　　也就是說(shuō)，服務(wù)基本上是由顧客來(lái)定價(jià)的。
　　
　　這樣，服務(wù)員就有動(dòng)力千方百計更好地服務(wù)以希望顧客能給自己一個(gè)好的價(jià)格。比如說(shuō)，有時(shí)候我會(huì )偷偷地送一個(gè)菜給某桌顧客（其實(shí)老板并非不知道員工偷偷送菜，只不過(guò)他明白這么好的服務(wù)將換來(lái)顧客下一次繼續來(lái)消費，因此樂(lè )得睜一只眼閉一只眼）。
　　
　　而在中國，大多數時(shí)候服務(wù)員的收入跟顧客沒(méi)什么關(guān)系。
　　
　　每個(gè)月拿1000塊還是800塊，是老板決定的，工資也是老板發(fā)的。好一點(diǎn)的餐館，老板通常會(huì )以一套服務(wù)規范來(lái)要求員工，但只要你不打碎盤(pán)子，只要不是服務(wù)太糟糕惹惱了某位顧客跳起來(lái)吵架，那么滿(mǎn)廳吃飯的人通常跟你的收入毫無(wú)關(guān)系。
　　
　　這樣的結果，就是從激勵機制上看，服務(wù)員做好服務(wù)的動(dòng)力相對要小很多——美國餐館是每一位顧客在吃完飯后馬上就會(huì )決定給你1美元還是100美元，而中國餐館里，即使你長(cháng)期提供著(zhù)金牌服務(wù)，也必須倚賴(lài)于老板某天突然想起給你加上一兩百薪水。
　　
　　定價(jià)機制的不同，正是餐廳里的秘密。由此帶來(lái)的是餐廳管理成本的不同。
　　
　　在美國，每個(gè)餐廳只有一個(gè)經(jīng)理，剩下都是服務(wù)員，而且每個(gè)服務(wù)員既領(lǐng)路又端盤(pán)子都爭相干活希望減少同事數量——每個(gè)人若“擁有”更多桌子，就意味著(zhù)將有更多小費。而在中國，除了一堆總喜歡站在一邊閑聊的服務(wù)員，還常常要有咨客、領(lǐng)班、部門(mén)經(jīng)理、大堂經(jīng)理等好多層級。
　　
　　當然，有人會(huì )說(shuō)美國有小費文化，而中國沒(méi)有。其實(shí)歸結于文化，不過(guò)是個(gè)借口，如果明白了商業(yè)模式上的不同，完全可以藉由不同的定價(jià)機制來(lái)想出解決辦法。
　　
　　已經(jīng)有人開(kāi)始在這條路上探索，比如說(shuō)著(zhù)名的“海底撈”火鍋，在中國的連鎖餐飲中罕見(jiàn)地被評價(jià)為“服務(wù)好到讓人肉麻”，以致?lián)碛锌系禄�和必勝客的百勝集團曾經(jīng)將區域經(jīng)理大會(huì )開(kāi)進(jìn)了這家火鍋店，帶著(zhù)兩百余經(jīng)理們登門(mén)“參觀(guān)和學(xué)習，提升管理水平”。
　　
　　“海底撈”如何改變定價(jià)機制？不是通過(guò)小費，而是一種類(lèi)似員工持股計劃的制度。每位一線(xiàn)員工，無(wú)論是掃廁所的阿姨，還是上菜的小二，都能參與店內利潤的分紅。
　　
　　這意味著(zhù)，員工的收入不再完全由老板決定，而是跟顧客掛上了鉤——你的服務(wù)好不好將決定客人是不是再來(lái)，客人多不多影響著(zhù)火鍋店的利潤，而最終，店里的利潤服務(wù)員是可以分享的。
　　
　　也就是說(shuō)，與美國餐館——每位顧客為每一個(gè)單次服務(wù)定價(jià)——不同，在“海底撈”，服務(wù)員在一段時(shí)間里的服務(wù)實(shí)際上會(huì )得到顧客的整體定價(jià)：即按照你在店里的級別所能分享到的店內利潤——你的服務(wù)越好，晉升的級別越高，分享到的利潤越多。
　　
　　也許有老板并不愿意將股權分給員工，沒(méi)關(guān)系，其實(shí)還能想出許多“中國特色”的辦法。我想到的？對不起，那是商業(yè)秘密。
　　
　　記住，關(guān)鍵是轉換定價(jià)機制，讓服務(wù)的價(jià)格跟服務(wù)對象的評價(jià)掛勾。