去年以來(lái)，一路高歌猛進(jìn)的國內經(jīng)濟型酒店開(kāi)始背負業(yè)績(jì)下滑的重擔。如家2011財年凈利潤同比下滑2.3%，2012年第一季度歸屬股東的凈虧損達1.032億元；漢庭連鎖酒店2011財年凈利潤下滑近50%，一季度出現了940萬(wàn)元的賬目虧損。而與如家、漢庭等位居同一階次的7天連鎖酒店卻逆勢而上，表現不俗，其第一季度凈營(yíng)收為人民幣5.45億元，同比增加29.6%，這也是7天酒店自2010年第一季度以來(lái)連續九個(gè)季度持續盈利。
　　
　　在國內經(jīng)濟型酒店整體市場(chǎng)環(huán)境不太樂(lè )觀(guān)的情況下，7天酒店能保持持續盈利，它又有哪些秘訣呢？
　　
　　首先，7天酒店自創(chuàng )立以來(lái)就將IT基因融入到酒店管理中，并不斷創(chuàng )新。7天的創(chuàng )始人鄭南雁是計算機專(zhuān)業(yè)出身，曾創(chuàng )辦電腦軟件公司，并曾任職攜程旅游網(wǎng)，之后自立門(mén)戶(hù)，創(chuàng )辦了7天連鎖酒店。自創(chuàng )辦之際，鄭南雁就與其團隊建立了IT電子信息技術(shù)平臺，并不斷創(chuàng )新，并使之演變成為酒店的核心競爭力。與其他酒店IT系統僅停留在客房預訂服務(wù)不同，如今7天的電子商務(wù)系統已涵蓋了酒店管理的方方面面，如中央預訂系統、物料計劃管理系統、店務(wù)系統、中央報表系統等等。從而在成本控制、系統管控上更具優(yōu)勢，這些看似道理簡(jiǎn)單，卻難以復制。7天的中央預訂系統（CSR）是業(yè)內少有的能同時(shí)接受網(wǎng)絡(luò )、電話(huà)、WAP、短信和手機客戶(hù)端5種預訂模式的酒店
　　
　　其二、強大的會(huì )員制直銷(xiāo)模式。傳統酒店運營(yíng)中，多采用分銷(xiāo)或直銷(xiāo)和分銷(xiāo)相結合兩種模式。分銷(xiāo)模式典型的是將酒店房源掛靠在各大在線(xiàn)旅游預訂平臺上，如攜程、藝龍等，直銷(xiāo)則是通過(guò)官方網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)，會(huì )員卡是直銷(xiāo)的核心武器。目前各大星級酒店和經(jīng)濟型酒店都在分銷(xiāo)和直銷(xiāo)中尋找平衡，如家客源中，中介分銷(xiāo)預訂占比8%，漢庭客源中中介占5%，而7天大膽地剝離了分銷(xiāo)渠道，執行100%的直銷(xiāo)模式，從而節省了分銷(xiāo)過(guò)程中中介傭金開(kāi)支。
　　
　　完全直銷(xiāo)和部分分銷(xiāo)的優(yōu)劣目前無(wú)法衡量，但可以肯定的是，憑借龐大的會(huì )員基數，7天保證了充足的客流量。這也歸因于7天強大的IT技術(shù)優(yōu)勢，早在2005年7天就建立了會(huì )員體系。目前7天連鎖酒店會(huì )員已超過(guò)3860萬(wàn)，規模最為龐大；如家的活躍會(huì )員數為790萬(wàn)，漢庭的會(huì )員數僅為900萬(wàn)。
　　
　　其三、權力下放，“放羊式”管理。與如家等傳統酒店采用的科層次管理不同，7天消弱了總部對單店的控制力，給予店長(cháng)充分的權力。在7天，每一個(gè)店長(cháng)都是經(jīng)營(yíng)者，而非單單是執行者。在店長(cháng)之上，不再設立區域經(jīng)理和總監。7天在單店入住率、客戶(hù)好評度等幾項上設立了評價(jià)指標，達到標準的店長(cháng)可獲得數十萬(wàn)的獎金。豐厚的獎勵機制以及扁平式的管理，使得每一個(gè)7天的店長(cháng)、店員都以主人翁的姿態(tài)來(lái)為客人服務(wù)，從而將提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到了極致。
　　
　　其四、注重成本控制。去過(guò)7天酒店的人會(huì )發(fā)現，這家酒店沒(méi)有寬敞的大堂，只有一個(gè)前臺，沒(méi)有設置報刊和飲水機，也沒(méi)有等候區。原因很簡(jiǎn)單，7天講求效率，每家門(mén)店都要求在3分鐘內完成入住登記，因此沒(méi)有必要在此多花成本。
　　
　　7天的客房布置得非常緊湊，床、電視、淋浴室都是按照最優(yōu)化原則設計擺放，以縮小空間。一張長(cháng)長(cháng)的沒(méi)有抽屜的桌板橫跨床頭和窗臺，同時(shí)兼顧電視柜和書(shū)桌的功能。
　　
　　原因很簡(jiǎn)單，客人沒(méi)有使用抽屜的需求。7天沒(méi)有在每個(gè)房間配備電吹風(fēng)，而是在每一層的樓道間配置一個(gè)電吹風(fēng)，這樣也無(wú)形間減少了成本。7天正是在每一個(gè)細節來(lái)節省成本，而將真正的服務(wù)用到客房中來(lái)。7天的商務(wù)大床房的枕頭達到了五星級酒店標準。
　　經(jīng)濟型酒店盈利滑坡，也與國內掀起的擴張有關(guān)。如家收購莫泰168后，短時(shí)間內在多品牌運營(yíng)、人才管理等方面還很難掌控。受累于莫泰168業(yè)績(jì)慘淡，如家2012第一季度仍然處于虧損狀態(tài)。相比而言，7天酒店收購了華天之星后，統一采用7天品牌，按照7天酒店的標準進(jìn)行管理，消化融合的難度也相對較小。
　　
　　綜合而言，7天的核心競爭力在于其將電子商務(wù)較早地應用于酒店管理中來(lái)，并在人才管理機制、成本控制上具備優(yōu)勢。未來(lái)，國內經(jīng)濟型酒店擴張步伐將進(jìn)一步加快，包括7天連鎖酒店在內的經(jīng)濟型酒店將面臨新一輪的問(wèn)題。如何在擴張中保證服務(wù)質(zhì)量、控制成本、協(xié)調各品牌戰略是需要思考的問(wèn)題。