二、戴爾上級是下級的保姆
　　
　　眾所周知，戴爾公司在全世界應該算得上是“最逐利”跨國公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢(qián)辦大事或花小錢(qián)辦大事”，這是對員工最基本的要求。在戴爾，其中國公司的最高領(lǐng)導，每個(gè)月都要在全國各地飛來(lái)飛去，但他只坐經(jīng)濟艙；更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門(mén)工廠(chǎng)居然沒(méi)有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì )議室辦公，如果會(huì )議室被他的部下用來(lái)開(kāi)會(huì )，那他就只能站在會(huì )議室外面辦公了。因為戴爾認為，多花的錢(qián)、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費。
　　
　　為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執行力準確無(wú)誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分數線(xiàn)，他就沒(méi)有升遷的機會(huì )，除非他下次把工作做好。這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。在戴爾公司內部，有一個(gè)部門(mén)叫做“消費者關(guān)懷中心”，負責直接對用戶(hù)的反饋、意見(jiàn)、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經(jīng)理都將拿不到當月獎金�！八�以，經(jīng)理人必須迅速解決客戶(hù)問(wèn)題，遇到投訴也要立刻去了解�？傊�，一定要保證服務(wù)質(zhì)量�！�
　　
　　除了利用打分制來(lái)對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負責制，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時(shí)共同承擔責任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責任分攤、權力共享再加上富有挑戰的目標，就可以有效預防官僚主義的滋生。
　　
　　另外，戴爾決策層和執行層之間也是一種“量化關(guān)系”。戴爾公司的管理層向老板匯報工作也不用準備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數字說(shuō)話(huà)而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來(lái)講，用報告匯報的好處是，“績(jì)效表現好的地方你可以多寫(xiě)，差的地方可以少些或者不寫(xiě)”，你說(shuō)什么，老板就得聽(tīng)什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過(guò)ERP系統掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時(shí)，只關(guān)心報表中的最低數字。
　　
　　這樣一來(lái)，戴爾高速增長(cháng)的利潤，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，以及強大的執行力上。所以，戴爾的董事長(cháng)有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢(qián)要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門(mén)與客戶(hù)共同組建技術(shù)攻關(guān)小組而要投入1000萬(wàn)，那么該部門(mén)一把手在向上級申請經(jīng)費的時(shí)候，就必須解答如何安全賺到2500萬(wàn)的問(wèn)題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分。
　　
　　寫(xiě)到這里，筆者暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來(lái)戴爾中國公司的決策者和執行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話(huà)說(shuō)‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽(yù)獎賞、后者是績(jì)效考核�！毕旅嫖覀兙拖瓤纯创鳡枂T工前方的黃金吧！
　　
　　以戴爾銷(xiāo)售代表為例：對于每個(gè)公司而言，銷(xiāo)售活動(dòng)都是拉動(dòng)公司運轉的火車(chē)頭。只有銷(xiāo)售代表拿到了定單，公司生產(chǎn)線(xiàn)才會(huì )運轉，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)才有資金圍繞銷(xiāo)售進(jìn)行服務(wù)。研發(fā)部門(mén)也一樣的，他們按照銷(xiāo)售代表的建議來(lái)設計產(chǎn)品。如果戴爾產(chǎn)品在中國的銷(xiāo)售增長(cháng)了，戴爾公司就會(huì )在中國擴大生產(chǎn)規模，擴大產(chǎn)品線(xiàn)，為銷(xiāo)售服務(wù)的其他部門(mén)就會(huì )隨著(zhù)銷(xiāo)售的增加而發(fā)展壯大起來(lái)。相反，銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門(mén)就會(huì )削減。
　　
　　在戴爾，銷(xiāo)售代表被公司視為最關(guān)鍵的人物。在銷(xiāo)售過(guò)程中，任何人都可以被替換，而銷(xiāo)售代表是絕對不能被替換的，因為他們掌握著(zhù)與客戶(hù)之間的關(guān)系。企業(yè)的每個(gè)人的薪水都是客戶(hù)付的，客戶(hù)可以說(shuō)是企業(yè)每個(gè)人的衣食父母。在公司內部，銷(xiāo)售代表最貼近客戶(hù)，成了客戶(hù)的代言人。銷(xiāo)售代表因為有了客戶(hù)這把尚方寶劍，所以他們可以號令公司的任何部門(mén)和任何人，他們只要說(shuō)：客戶(hù)希望我們怎樣怎樣，就沒(méi)有人可以用其他的理由與其爭論。銷(xiāo)售代表調動(dòng)公司資源最有力的手段是銷(xiāo)售報表。在戴爾公司，上級的角色是銷(xiāo)售代表的保姆，只要銷(xiāo)售代表能夠拿到定單，銷(xiāo)售主管幾乎能為銷(xiāo)售代表做任何職責范圍內的事情。
　　
　　然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷(xiāo)售代表。他們的壓力主要來(lái)自銷(xiāo)售任務(wù)，他們還要負責使客戶(hù)滿(mǎn)意。如果客戶(hù)不高興，他們就必須去解決客戶(hù)的問(wèn)題（包括客戶(hù)私人問(wèn)題），否則客戶(hù)會(huì )停止采購。為此，戴爾公司給銷(xiāo)售代表的權力很大，他們可以直接調動(dòng)工程師為客戶(hù)提供服務(wù)。銷(xiāo)售代表的最主要壓力是業(yè)績(jì)。他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很容易衡量，只要看每周銷(xiāo)售數字就一目了然。在戴爾公司，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售數字每周都被統計出來(lái)并發(fā)給每個(gè)銷(xiāo)售主管，銷(xiāo)售代表也可以看到自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和排名，如果一位銷(xiāo)售代表的業(yè)績(jì)連續兩個(gè)季度都不好，那么他就要開(kāi)始為自己找工作了。
　　
　　而那些能夠超額完成任務(wù)的銷(xiāo)售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶(hù)服務(wù)中心有一個(gè)大鑼。如果有一個(gè)大定單進(jìn)來(lái)，贏(yíng)得定單的銷(xiāo)售代表就上去重重的敲一下，整個(gè)公司都回蕩起鑼聲，只有銷(xiāo)售代表有這樣的殊榮。銷(xiāo)售代表的薪水很高，戴爾的銷(xiāo)售代表超額完成任務(wù)后，他的獎金以工資的40%為基礎乘以四倍。例如，某銷(xiāo)售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標，他的工資加獎金的總數是78000人民幣。戴爾優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表一個(gè)季度拿到十幾萬(wàn)元的薪水和獎金是很普遍的現象，曾經(jīng)有一位銷(xiāo)售代表，他一單就完成了十倍的任務(wù)，他用一個(gè)季度的收入就買(mǎi)一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷(xiāo)售代表，有時(shí)甚至超過(guò)中國公司的總裁，完成銷(xiāo)售任務(wù)的銷(xiāo)售代表還可以抽取寶馬轎車(chē)。另外，銷(xiāo)售代表也最有機會(huì )獲得提升。幾乎每個(gè)戴爾高級主管都有銷(xiāo)售的經(jīng)歷，因為沒(méi)有銷(xiāo)售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶(hù)服務(wù)的意識。因此，銷(xiāo)售經(jīng)驗對于銷(xiāo)售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。