對于陷入泥潭的中國企業(yè)，策略想盡、招式也都試過(guò)，出路在哪兒？
　　
　　如果是員工激勵的問(wèn)題，為什么工資提高了、股權分配了、獎金與業(yè)績(jì)掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問(wèn)題？
　　
　　增長(cháng)不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉圈，然而卻根本沒(méi)有找到解決問(wèn)題的要害！
　　
　　研究過(guò)數百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現了成功企業(yè)的共性：透過(guò)紛繁的現象，抓住牛鼻子，進(jìn)行強勢突破！
　　
　　而突破成長(cháng)的牛鼻子就是：站在價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的高度，構建你的價(jià)值鏈戰略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！
　　
　　為什么價(jià)值鏈戰略流而不行？
　　
　　這是個(gè)眾人皆知的道理：現在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價(jià)值鏈之間的競爭。但為什么價(jià)值鏈戰略流而不行？
　　
　　企業(yè)尋求自身成長(cháng)的渠道和方式五花八門(mén)，但歸結到這些手段的核心，就是增強自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過(guò)去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來(lái)獲得，傳統的招數開(kāi)始慢慢失效，達不到原來(lái)預計的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營(yíng)上的招數套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化，進(jìn)而又轉而認為是員工的激勵機制出了問(wèn)題，希望通過(guò)調整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎上再度實(shí)現企業(yè)的增長(cháng)。但事實(shí)上，這種激勵手段還是沒(méi)有獲得預想的效果方式，并沒(méi)有從實(shí)質(zhì)上解決增長(cháng)的問(wèn)題。這時(shí)我們應該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問(wèn)題是否真的得到了解決。
　　
　　經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的實(shí)踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認識并沒(méi)有跳出原有的框框，只是在原有的框架內通過(guò)不同形式的努力去實(shí)現所需要達到的目的。所以我們應該跳出來(lái)，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰略的視角深入下去，突破戰略思考的死角，認清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現在沒(méi)有效果了。
　　
　　我們認為，要想解決這些問(wèn)題，關(guān)鍵是回到戰略的本源上來(lái)，將戰略的思考引向深入，將視角逐步轉到價(jià)值鏈競爭的層面上來(lái)。
　　
　　我們談價(jià)值鏈戰略經(jīng)營(yíng)，首先是考慮價(jià)值鏈體系，然后構建價(jià)值鏈戰略，在此基礎上再運用你的策略方法，構建管理隊伍和體系，這樣才能真正走出來(lái)。從這個(gè)層面上來(lái)看待問(wèn)題，我們也就提出了突破成長(cháng)的解決之道，認清了價(jià)值鏈戰略的真實(shí)意圖。
　　
　　價(jià)值鏈戰略并不是一個(gè)新興的觀(guān)點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰略之父”的最早的戰略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個(gè)概念，至今已經(jīng)有很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)也知道這樣的戰略思考方式。很多企業(yè)都知道、認可這種戰略發(fā)展方式，并且也嘗試通過(guò)這種方式實(shí)現自身企業(yè)的增長(cháng)。但事實(shí)上大家卻表現出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價(jià)值鏈層面上去思考戰略。這是價(jià)值鏈戰略流而不行的現實(shí)狀況。
　　
　　如何將價(jià)值鏈戰略實(shí)際應用到企業(yè)內？為什么價(jià)值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無(wú)法將它運用到自身？
　　
　　通過(guò)對眾多企業(yè)的調研，我們發(fā)現，很多企業(yè)在認識和執行價(jià)值鏈戰略的時(shí)候，陷入了四種錯誤當中，從而使得企業(yè)在圍繞價(jià)值鏈戰略來(lái)制定策略的時(shí)候，不得成果。
　　
　　錯誤一：停留在低成本戰略的入門(mén)階段
　　
　　對于戰略的思考，還停留在入門(mén)級的低成本戰略思考。但是這種競爭戰略的思考是基于20世紀80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的，是總結過(guò)去的成功經(jīng)驗得出的思考。一些企業(yè)在運用這種競爭戰略的時(shí)候，并沒(méi)有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當時(shí)低成本戰略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒(méi)有考慮現實(shí)的變化而盲目照搬硬套。
　　
　　企業(yè)的確可以通過(guò)低成本來(lái)獲得來(lái)源，但是同時(shí)也必須認識到，低成本并不是企業(yè)價(jià)值的基礎，而只是企業(yè)的一種表現形式。在價(jià)值鏈戰略體系里，我們必須認識到，一個(gè)企業(yè)在價(jià)值鏈里的基礎是成為該價(jià)值鏈中價(jià)值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價(jià)值鏈，或者被別人組織到一條已有的價(jià)值鏈中。我們可以認為，企業(yè)在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值表現為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時(shí)候，企業(yè)也就無(wú)法再存在于這條價(jià)值鏈中了。
　　
　　一個(gè)很顯著(zhù)的例子就是通過(guò)我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價(jià)值分工的受益者。企業(yè)通過(guò)低成本的加工能力，獲得參與到國際價(jià)值鏈的機會(huì )，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價(jià)值鏈中來(lái)的。當組織者發(fā)現別的地方有更低廉的成本參與者時(shí)，這些企業(yè)也就不再繼續有存在的理由了。所以隨著(zhù)這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價(jià)值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現形式。
　　
　　所以今天青島特車(chē)雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價(jià)值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車(chē)不再使用原有的價(jià)值鏈，重組了一條價(jià)值鏈，那么青島特車(chē)的低成本策略就沒(méi)有存在的必要了。長(cháng)虹當年被TCL打敗也是同樣的道理。長(cháng)虹當年大規模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價(jià)值鏈拋棄了。所以我們如果繼續停留在低成本的認識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會(huì )對戰略造成問(wèn)題。
　　
　　錯誤二：進(jìn)步到差異化戰略的初級階段
　　
　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進(jìn)化到差異化的戰略階段，我們理解為初級階段。尤其是進(jìn)入20世紀90年代，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨著(zhù)市場(chǎng)的分化。過(guò)去經(jīng)濟生活的主要命題是人們生活日益增長(cháng)的需求和供應上的不足造成的矛盾，所以在那個(gè)時(shí)候靠單一產(chǎn)品和大規模的生產(chǎn)是可以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要的。但是隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，市場(chǎng)開(kāi)始細分化，一些企業(yè)逐步認識到市場(chǎng)細分化的趨勢，甚至主動(dòng)去引導市場(chǎng)的細分，也就是STP策略所表達的主要內容。這種策略在早期是沒(méi)有問(wèn)題的，是符合消費者趨勢要求的。但是這種差異化是戰略，并不是戰略本身。所以差異化也不能固化為戰略，它只能是企業(yè)整體戰略思考的一個(gè)部分，或者說(shuō)是底層圍繞價(jià)值鏈戰略的一種思考。
　　
　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰略的中級階段
　　
　　隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的繼續發(fā)展，對于品牌戰略的思考在企業(yè)中逐步顯現。比如我們幫安踏解決供應鏈、價(jià)值鏈的問(wèn)題時(shí)，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區域代理商溝通說(shuō)，未來(lái)是品牌的競爭，是和耐克、阿迪達斯等品牌的競爭。這確實(shí)是中國在那個(gè)時(shí)期所面臨的問(wèn)題，是我們的企業(yè)從制造到開(kāi)始控制市場(chǎng)、從價(jià)值鏈被組織者到價(jià)值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長(cháng)的一個(gè)重要標志。
　　
　　不過(guò)品牌只是形成新的價(jià)值鏈的一個(gè)關(guān)鍵要素，而并不能用品牌戰略取代其他的因素，從代言人的品牌方式轉移到面向客戶(hù)的品牌方式。
　　但是我們也必須認識到，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的，但實(shí)際上底層的基礎是這個(gè)蛋糕，所以只能說(shuō)品牌只是企業(yè)戰略發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而在底層必須構建價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的基礎，唯有如此，品牌才會(huì )有意義。而下邊這個(gè)經(jīng)典的案例就能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。
　　
　　王老吉的涼茶品牌，市值估計已經(jīng)很大了，但是在短短不到一年的時(shí)間里，加多寶已經(jīng)切換了這個(gè)價(jià)值品牌，那么王老吉這個(gè)品牌是否還有價(jià)值？加多寶涼茶是不是一個(gè)品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎，是加多寶的管理和市場(chǎng)運營(yíng)幫助其在短時(shí)間內奪取了涼茶市場(chǎng)。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省，品牌并不能代表價(jià)值鏈。如果王老吉重新獲得市場(chǎng)，但是它缺失了供應鏈，已經(jīng)不可能復制加多寶時(shí)候的狀況了。同樣，如果可口可樂(lè )有一天倒了，但是它能在第二天重新建立起一個(gè)帝國，原因不在于它的品牌，而是在于它對于供應鏈的控制，即掌控價(jià)值鏈上的資源。所以我們如果沒(méi)有具備影響這些價(jià)值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現戰略意圖的實(shí)現。
　　
　　錯誤四：誤入一體化戰略的歧途
　　
　　當我們意識到價(jià)值鏈的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)有人在運作價(jià)值鏈戰略了，對過(guò)去低成本化戰略、差異化戰略、品牌化戰略進(jìn)行了總結，于是我們進(jìn)步到了一體化戰略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認知，認為一體化戰略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，就是外部交易過(guò)程變成內部交換過(guò)程。這樣的觀(guān)點(diǎn)是不對的，因為價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)是要使企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者而不是成為管理者。美的的案例就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)一體化很好做，并且能在規模上形成優(yōu)勢，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規模優(yōu)勢，特別是后向一體化。但是簡(jiǎn)單的一體化是否使得企業(yè)在價(jià)值鏈中的組織能力變強，使得企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的能力變強？我們看到那些簡(jiǎn)單一體化的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)效力反而變得很低。
　　
　　因此價(jià)值鏈戰略是在低成本、差異化、品牌化的基礎，是水面之下的冰山。價(jià)值鏈戰略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號是廣告，不是戰略！
　　
　　價(jià)值鏈戰略的本質(zhì)
　　
　　在分析完前邊的戰略錯誤之后，我們應該回到戰略的底層來(lái)思考，就是如何成為價(jià)值鏈的組織者，如何經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈。
　　
　　現在再來(lái)認識價(jià)值鏈戰略，就不再會(huì )是過(guò)去企業(yè)所認識的低成本、多樣化、品牌化、一體化了。在這個(gè)層面，我們就得思考價(jià)值鏈的本質(zhì)是什么。
　　
　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒在20世紀70年代就提出了對價(jià)值鏈本質(zhì)的思考。隨著(zhù)社會(huì )分工越來(lái)越細化，只有那些有能力組織各個(gè)分工環(huán)節、形成一個(gè)協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續的增長(cháng)力。價(jià)值鏈同樣是一個(gè)分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價(jià)值鏈的系統，使得價(jià)值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價(jià)值鏈的整體能力，而不在于是否擁有全價(jià)值鏈。如何能夠讓一種價(jià)值，在這樣一條價(jià)值鏈上快速通過(guò)，從而在終端形成價(jià)值實(shí)現？哪種價(jià)值鏈形式能更快速地使價(jià)值實(shí)現，就會(huì )優(yōu)于其他的價(jià)值鏈，就能獲得更多的價(jià)值，獲得更多的價(jià)值鏈資源。這種底層的價(jià)值鏈原理，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟循環(huán)理論（見(jiàn)圖1）是一致的。
　　
　　當年福特曾講過(guò)：“我要大規模制造單一的車(chē)型�！边@樣大規模的制造是通過(guò)大規模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費、變成價(jià)值的。這即是從貨品到錢(qián)的過(guò)程，只有通過(guò)價(jià)值鏈的協(xié)同才能成為現實(shí)。所以我們強調，提升價(jià)值鏈通過(guò)價(jià)值的能力，才能實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)。經(jīng)濟循環(huán)的目的，也就是價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的目的，也就是價(jià)值鏈戰略的實(shí)質(zhì)。也就是說(shuō)，是否能使得企業(yè)所在的價(jià)值鏈中價(jià)值通過(guò)的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價(jià)值鏈。只有這種通過(guò)能力變強了，企業(yè)才能持續增長(cháng)，相反，價(jià)值鏈的效力就會(huì )變低，并且在該價(jià)值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。
　　
　　企業(yè)要想真正獲得成長(cháng)上的突破，就要從最底層上找到自己，從價(jià)值鏈的角度，重新思考自己的戰略！所以有幾個(gè)問(wèn)題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：
　　
　　你所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是怎樣構成的？
　　
　　各環(huán)節企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用？
　　
　　他們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節協(xié)同的？
　　
　　價(jià)值鏈的整體價(jià)值增長(cháng)方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里？
　　
　　你的企業(yè)要做價(jià)值鏈的哪一段？
　　
　　……
　　
　　對這些問(wèn)題的回答，將幫助企業(yè)構建價(jià)值鏈戰略。