在美國達拉斯，有一家機械結構和設備服務(wù)的公司：TD工業(yè)。這家公司去年的營(yíng)業(yè)額是40億美元，而且連續16年上榜《財富》雜志的100個(gè)“最喜歡工作的地方”，而且這家企業(yè)的內部股票評級連續20年，每年超過(guò)S&P500指數。因為公司的員工持股計劃，所以每個(gè)員工都是企業(yè)的擁有者。

    該公司的CEO，Harold Mac Dowell在這家公司已經(jīng)超過(guò)28年，他認為加強企業(yè)文化建設對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅是要做的正確的事，也是對業(yè)務(wù)有好處的。事實(shí)上Harold在TD做的事情，很容易被別的企業(yè)復制。即便Harold本人也承認，在TD的這些做法上，沒(méi)有什么是他們原創(chuàng )的，很多都是他們借用來(lái)的。這里，我也把他“借用”來(lái)的企業(yè)治理理念分享出來(lái)：

    1、致力于仆人式領(lǐng)導培訓

    Harold Mac Dowell不僅自己成為這樣領(lǐng)導模式的縮影，也與其他人分享這樣的領(lǐng)導觀(guān)念，把他的職員放在首位。但企業(yè)的每個(gè)人都被要求進(jìn)行正規的仆人式領(lǐng)導培訓。

    你的人不必生來(lái)就是仆人領(lǐng)導者，你可以訓練他。

    （注：仆人式領(lǐng)導是一種存在于實(shí)踐中的無(wú)私的領(lǐng)導哲學(xué)。此類(lèi)領(lǐng)導者以身作則，樂(lè )意成為仆人，以“服侍”來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導；其領(lǐng)導的結果亦是為了延展其服務(wù)功能。仆人式領(lǐng)導鼓勵合作、信任、先見(jiàn)、聆聽(tīng)以及權力的道德用途。仆人領(lǐng)導不一定取得正式的領(lǐng)導職位。）

    2、設立了正式和非正式的反饋機制：一起早餐

    Jack Lowe是這家企業(yè)的創(chuàng )始人，過(guò)去常常邀請一組員工去他家吃意大利面。他的兒子繼續了這個(gè)傳統，變成了“與Jack一起早餐”，所以他能得到重要、公開(kāi)的反饋。自從Harold Mac Dowell在2005年從小Jack Lowe手中接管CEO這個(gè)位置，他就明確所有的高級領(lǐng)導者至少每季度必須有這樣的相似會(huì )議，來(lái)深入傾聽(tīng)，并保持敞開(kāi)的溝通。

    3、那些領(lǐng)導要負責任

    所有的領(lǐng)導者必須每年參與直接向他們匯報的人的匿名評估。如果他們的評分在一個(gè)10分的打分系統中，沒(méi)有拿到8分以上，那么這些領(lǐng)導必須在6個(gè)月以后再次接受評估，而且必須顯示有改善。

    4、把那些不適合在TD的人都請出去

    沒(méi)有一個(gè)公司有這樣的完美的聘用記錄，就是每次都聘請了正確的人。在TD，Harold Mac Dowell和他的團隊認識到如果他們工作按照一系列的核心價(jià)值評定，那些不適合的就必須自我選擇退出。如果他們不能，Harold Mac Dowell和他的高層執行團隊會(huì )做艱苦的決策，有時(shí)候就是讓人離開(kāi)。

    5、讓每個(gè)人都參與決策

    在許多公司，不是所有的員工在同一時(shí)間都能獲得相同的信息。在TD工作的，有一半多人沒(méi)有公司的郵件，所以TD開(kāi)發(fā)了自己的手機APP，確保每個(gè)人都可以聯(lián)系上。

    事實(shí)上，當我看完Harold分享的他讓TD如此有魅力的做法，我的感受就是它們都是我們曾經(jīng)看過(guò)和聽(tīng)過(guò)的，并無(wú)新奇之處。但是重要的是，Harold Mac Dowell將其堅持下來(lái)了，成為了自己管理企業(yè)的方法。我們很多時(shí)候喜歡聽(tīng)別人的好經(jīng)驗，但是常常只是停留在聽(tīng)的層面，并沒(méi)有自己親身實(shí)踐，所以這些好的經(jīng)驗依然是別人的，于你無(wú)益，頂多是增加了你的知識而已。