在麥當勞的管理文化中，有這樣一句被奉為經(jīng)典的話(huà)，“一流的流程、二流的干部、三流的員工”。這句話(huà)實(shí)際上是將企業(yè)現有資源做了一個(gè)重要性排序，相對“干部、員工”這兩種資源而言，“流程”無(wú)疑是最重要的。因為在現實(shí)中，企業(yè)很難找到一流的員工，也無(wú)法把現有的員工都變成一流，而管理人員就更不用說(shuō)了，世界上一流的管理人才本來(lái)就少之又少，企業(yè)不只找不到、用不起也留不住，所以，就只能退而求其次——選擇打造一流的流程，任用二流的干部，再招一些“三流的員工們“按照這些“一流的流程”去做事，這是眾多成功企業(yè)的共識。

    大家知道，在企業(yè)中，流程其實(shí)就是做事的先后順序，事情要做好，效率要提升，流程就必須順暢，而要保證流程的順暢，就必須在流程的規劃設計、執行、優(yōu)化、再造等各個(gè)環(huán)節實(shí)施規范管理，讓企業(yè)內部的所有“業(yè)務(wù)流程”都達到“一流的流程”標準，作為一個(gè)急于突破瓶頸的現代企業(yè)而言，打造一流流程、實(shí)施流程管理就是你的核心事務(wù)。但前提是，必須先要弄明白“一流流程”的標準是什么。

    一般而言，每個(gè)“一流的流程”都有三個(gè)非常簡(jiǎn)單的標準，一是必須“順流”，二是必須“簡(jiǎn)單”，三是必須“閉環(huán)”，三個(gè)標準之間相互兼顧，缺一不可。

    首先，任何業(yè)務(wù)流程都有固定的方向，一個(gè)好的流程在流動(dòng)時(shí)必須是“順勢而為”，千萬(wàn)不能“逆流”，否則，這個(gè)流程就將造成混亂。就拿高速公路來(lái)說(shuō)，所有的車(chē)必須往同一個(gè)方向同一個(gè)制度前行，要是可以隨便調頭、隨便分流的話(huà)，可能就不只是低速，還有可能是災難了。我曾經(jīng)到一家效率十分低下的鞋廠(chǎng)搞流程診斷，發(fā)現它的技術(shù)流程不規范，技術(shù)部門(mén)在產(chǎn)品研發(fā)后，沒(méi)有進(jìn)行試產(chǎn)，工藝技術(shù)資料也沒(méi)有經(jīng)過(guò)審核，就直接到現場(chǎng)量產(chǎn)，結果問(wèn)題就出來(lái)了，在制造過(guò)程中，各工序幾乎都遇到了工藝問(wèn)題，車(chē)間停停打打，主管則一天到晚拿著(zhù)鞋子在技術(shù)部跑來(lái)跑去，耽擱時(shí)間不說(shuō)，流程根本無(wú)法順暢，這是典型的“二次開(kāi)發(fā)”，也是典型的流程“逆流”，產(chǎn)能低下是肯定的了。

    其次，在組織結構理論中，一個(gè)高效的組織結構必定是“扁平化”的，因為組織層級越少，組織流程就越短，溝通匯報就越方便快捷，效率也就越高。在企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程也是越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)單效率就越高。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程以不超過(guò)10步為宜，流程要是太長(cháng)的話(huà)，最好的辦法就是重新檢討上一級流程是否合理，是否需要優(yōu)化，也可以將流程分段，否則，就根本無(wú)法監控，這也是簡(jiǎn)單管理的初衷。

    此外，流程還必須受控，失控的流程和脫韁的野馬意義是一樣的，所以，流程要受控就必須“閉環(huán)”。在流程管理上有一個(gè)重要的原則——流程從誰(shuí)哪里就必須在誰(shuí)那里結束，說(shuō)的就是這個(gè)意思。比方說(shuō)，在企業(yè)的《車(chē)輛管理流程》中，早上司機從保安那里登記領(lǐng)取鑰匙，晚上回來(lái)時(shí)就必須把所以交回保安，由保安進(jìn)行登記確認，流程才可以完成，否則，車(chē)輛管理就會(huì )失控。在大部分的中小企業(yè)中，很多訂單一流入生產(chǎn)現場(chǎng)就像泥牛入海一樣悄無(wú)消息，誰(shuí)都追蹤不到，也就是因為流程沒(méi)有“閉環(huán)”所致。

    制度管人，流程管事，“一流的流程”早已是眾多跨國企業(yè)不斷進(jìn)行成功復制的利器�！包c(diǎn)”不放到“面”上就無(wú)法確定它的位置，人不放到組織中就難以考量他的價(jià)值，而相對于成長(cháng)中的中國企業(yè)企業(yè)而言，要是還沒(méi)有去建立系統流程或許就只能是一種管理悲哀！