殼牌石油公司前CEO范德偉在接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，就企業(yè)管理、高層領(lǐng)導角色定位等問(wèn)題闡述了自己的觀(guān)點(diǎn)。以下為范德偉部分觀(guān)點(diǎn)原文：

    我有自己的理念，我想先談?wù)勎业睦砟�，再說(shuō)說(shuō)我如何看待過(guò)去這十年。在我看來(lái)，公司首席執行官或第一領(lǐng)導人的角色是，如果你追求的是公司的長(cháng)期成功，或股東的長(cháng)期價(jià)值——因為這樣做才能帶來(lái)回報——那么，唯一的辦法就是首席執行官和他的員工一起去平衡各種利益相關(guān)者的利益。利益相關(guān)者不僅指股東、員工或客戶(hù)，而且還包括公司運營(yíng)地點(diǎn)附近的居民、業(yè)務(wù)所在地的政府或國家，也許還有NGO.

    最高管理團隊的任務(wù)是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點(diǎn)，那么，我確信你創(chuàng )造了長(cháng)期的股東價(jià)值，既做到了讓客戶(hù)滿(mǎn)意、讓員工滿(mǎn)意、讓社區居民滿(mǎn)意，又有了很好的聲譽(yù)。這就是前后的邏輯順序。

    領(lǐng)導力就是“從A到B”。很簡(jiǎn)單，“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔任煉油廠(chǎng)經(jīng)理的時(shí)候就使用這個(gè)方法了。了解煉油廠(chǎng)的優(yōu)勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內向煉油廠(chǎng)的所有操作員和工人們解釋這些優(yōu)勢和劣勢。此外，為什么說(shuō)進(jìn)行中肯的判斷很重要呢？因為如果你太樂(lè )觀(guān)或太悲觀(guān)，你將無(wú)法取信于自己的工人。所以說(shuō)，準確的評估大有裨益：工人會(huì )想：“沒(méi)錯，我的老板知道他在說(shuō)什么。沒(méi)錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實(shí)�！�

    這是位置A.很好，但這不是領(lǐng)導力。然后，你必須弄清楚位置B在那里。如果以煉油廠(chǎng)為例，B就是煉油廠(chǎng)在三、四年之后應該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個(gè)長(cháng)達50頁(yè)的Power Point演示，你將勞而無(wú)功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時(shí)間，用非�？尚诺脑�(huà)解釋未來(lái)的目標，然后給出一些關(guān)鍵的論據，說(shuō)明位置B為什么好。對，描述煉油廠(chǎng)未來(lái)的圖景并給出關(guān)鍵的論據，人們會(huì )說(shuō)：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了�！钡�這依然不是領(lǐng)導力。這只是對A和B進(jìn)行定義。

    第三項任務(wù)，也是人們經(jīng)常出錯的地方，那就是有時(shí)你必須說(shuō)：“你必須在周一早晨完成這項任務(wù)，你必須在周一早晨完成那項任務(wù)。今天是周五�！彼�以，你真的需要進(jìn)行很好的組織，明確責任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時(shí)間內到達的里程碑�；�本上，這是我用了多年時(shí)間發(fā)展出來(lái)的一個(gè)概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著(zhù)微笑說(shuō)出上面的話(huà)，這樣就夠了。

    如果公司正處于困難時(shí)期，人們——尤其是高層人員，總傾向于低調行事。而在實(shí)際運營(yíng)中，他們會(huì )說(shuō)：“有困難的是別的部門(mén)，不是我們�！钡�最后，為了維護聲譽(yù)，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會(huì )影響所有員工。所以，在這個(gè)階段，你對公司各個(gè)部門(mén)有何期待，圍繞這一點(diǎn)應該做什么樣的溝通，這一點(diǎn)必須清楚，而所有的溝通要簡(jiǎn)潔，要一致。這樣，公司才能夠穩定。公司穩定之后，才能夠繼續發(fā)展，公司的發(fā)展是以穩定為基礎的。這時(shí)，人們會(huì )想：“嗯，這樣很好。這樣很不錯�！�

    我們一直都是這樣做的。但現實(shí)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，因為與此同時(shí)，外部的業(yè)務(wù)環(huán)境在改變，對能源需求的看法在改變，對二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩定階段，人們不會(huì )變得太遲鈍或太“自滿(mǎn)”，這個(gè)詞有一點(diǎn)貶意色彩。但這時(shí)，環(huán)境需要你再次做出調整。所以，在管理過(guò)程中，你必須及時(shí)考慮新的外部因素，而不僅僅是因為遇到危機了才這么做。當然，一天結束時(shí)，最重要的事情并不是你是否考慮到了新的因素，而是你作為領(lǐng)導者是否組織得當，以足夠快的速度做了新的調整。這樣的事情一直在周而復始地發(fā)生。

   首席執行官的另一個(gè)很大的不同在于，你必須認真思考：“如果我不采取任何措施，會(huì )有什么問(wèn)題嗎？”如果這個(gè)組織基本能夠做到無(wú)為而治，那我就沒(méi)有理由去費心。所以，你必須隨時(shí)問(wèn)自己——我必須隨時(shí)問(wèn)自己——“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問(wèn)題會(huì )自行解決嗎？問(wèn)題自行解決的速度會(huì )不會(huì )太慢？我需要干預嗎？如果我干預，我要試圖達到什么目的？”

    好了，這是比較容易的部分。我要說(shuō)的另一部分是，我現在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會(huì )考慮這些�，F在，我們已經(jīng)建立了研發(fā)部門(mén)，研究如何開(kāi)采出從石油技術(shù)角度來(lái)說(shuō)更難開(kāi)采的石油。這需要多年的研發(fā)努力，但我們現在已經(jīng)在調查哪里可以購買(mǎi)或開(kāi)采油田。

    所以，你真的必須思考你現在所做的事情對10年或20年后有何影響。如果作為高層領(lǐng)導人，你在這方面無(wú)所作為，你很可能無(wú)法使企業(yè)獲得長(cháng)期發(fā)展的動(dòng)力。