由創(chuàng )始人來(lái)領(lǐng)導企業(yè),究竟是好還是不好呢？筆者認為不能一概而論，正如花開(kāi)兩朵各表一枝，凡事都有兩個(gè)方面。
　　
　　但是，當人與事的兩端（內與外）從組合到分化，而且日趨嚴重；從間接到直接影響公司和股東的最終利益時(shí)，再由創(chuàng )始人來(lái)領(lǐng)導企業(yè)就不是一件好事了。
　　
　　作為話(huà)題：創(chuàng )始人楊致遠揮手告別，離開(kāi)了自己一手創(chuàng )辦并為之打拼十多年的雅虎公司。選擇了“全身而退”：辭去公司董事及所有職位，未來(lái)不會(huì )以任何形式參與公司事務(wù)。
　　
　　但楊致遠的辭職算是解脫了嗎？答案即是肯定又是否定的，肯定的是用他的話(huà)說(shuō)：“從創(chuàng )辦雅虎到現在，這段時(shí)光是我人生最為激動(dòng)和有價(jià)值的一段經(jīng)歷。但現在是我離開(kāi)雅虎追尋其他利益的時(shí)候了�！狈穸ǖ氖窃谒�心靈深處，卻有永遠無(wú)法揮別的痛惜；用他的話(huà)說(shuō)：“這項工作很艱苦，但充滿(mǎn)了樂(lè )趣，有時(shí)，我有一種從懸崖上跳下的感覺(jué)�！�
　　
　　創(chuàng )始人的性格決定公司的命運。楊致遠1994年攻讀博士期間創(chuàng )辦雅虎，這家公司于兩年后成功IPO，創(chuàng )造了一個(gè)令全世界振奮的互聯(lián)網(wǎng)神話(huà)。2000年1月，雅虎股價(jià)達到歷史最高值475美元（未拆股前）。
　　
　　在成功創(chuàng )業(yè)雅虎越做越大之后，楊致遠并沒(méi)有實(shí)現從創(chuàng )業(yè)者到企業(yè)家的角色轉型。他為人低調，被稱(chēng)為“老好人”，也有很多人稱(chēng)他為“陽(yáng)光大男孩”。相伴的負面因素就是不強硬、不果敢，沒(méi)有帶領(lǐng)一個(gè)大型企業(yè)在市場(chǎng)拼殺的霸氣。他本人更愿意以雅虎“酋長(cháng)”的身份在幕后擔當精神領(lǐng)袖，思索雅虎的未來(lái)戰略。
　　
　　然而，正是這樣一個(gè)不愿意出頭露面的精神領(lǐng)袖，一直深深地影響著(zhù)雅虎的董事會(huì )。楊致遠在雅虎董事會(huì )占據非常大的話(huà)語(yǔ)權，這個(gè)董事會(huì )多年來(lái)被戲稱(chēng)為“楊致遠的董事會(huì )”，成員多由他的好友組成，他們在做出任何重大決定之前，心里肯定會(huì )想“楊致遠如何看待這件事”。而這個(gè)董事會(huì )被稱(chēng)為“最差的董事會(huì )之一”。
　　
　　從拒絕微軟收購、錯過(guò)最好的時(shí)機這件事上，可以看到楊致遠對于雅虎的感情更像是對待自己的孩子，他做決策時(shí)感情因素高于商業(yè)利益。
　　
　　一任又一任CEO都復興失敗之后，楊致遠想到了一個(gè)更加“護犢”的做法：把雅虎私有化。在2011年10月，楊致遠的計劃是攜手私募公司將雅虎私有化，從而避免出售雅虎。而這一計劃曝光之后，楊致遠遭到更多股東的批評與反對，公開(kāi)要求他離開(kāi)董事會(huì )。
　　
　　要明白，當一個(gè)最高決策團隊最終失去了“和睦相處”,都將是危險的。正如美國主流媒體均對此事做出了評論：楊致遠自雅虎成立以來(lái)，一直擔任著(zhù)董事會(huì )成員的角色，他在和潛在的投資者討論時(shí)，一直奉行高壓手段。他和董事會(huì )意見(jiàn)不和，這也讓談判越發(fā)地緊張。
　　
　　事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)的事業(yè)就像是蹦極，成敗的轉變幾乎一瞬間就發(fā)生。而現在的互聯(lián)網(wǎng)也早已走過(guò)了楊致遠當年創(chuàng )業(yè)者主導的年代，主宰意識和理想主義已被具大而無(wú)情的資本時(shí)代所取替。
　　
　　結合話(huà)題：由創(chuàng )始人領(lǐng)導企業(yè)不一定是好；像雅虎創(chuàng )始人楊致遠，如今的結局。