一個(gè)大品牌的傾覆，一個(gè)明星CEO的隕落，其背后是領(lǐng)導者因自身局限將品牌的革新和成長(cháng)牢牢攔截。

    成也蕭何，敗也蕭何

    在終結了14年的鐘彬嫻時(shí)代之后，2013年新年伊始，百年化妝品牌、曾經(jīng)的直銷(xiāo)巨頭雅芳，終于踏踏實(shí)實(shí)跌入谷底：信用評級降為垃圾股，利潤大跌81%，大幅裁員退出多國市場(chǎng)。這幾乎能驗證美國科技博客網(wǎng)站24/7WallSt的預測——該網(wǎng)站年前評選出2013年或將消失的大品牌，雅芳赫然在列。

    30歲以上的人們也許還清晰地記得，1990年代初，剛剛來(lái)到中國的雅芳那風(fēng)靡一時(shí)的美女電視廣告，以及昔日“雅芳小姐”親和甜美的推銷(xiāo)模式。1999年，鐘彬嫻作為少有的華裔女CEO開(kāi)始掌管這家化妝品巨頭，當時(shí)也恰逢雅芳出現業(yè)績(jì)下滑。但在鐘的努力下，雅芳經(jīng)過(guò)整體營(yíng)銷(xiāo)組織架構變革，一度成為全球最為人稱(chēng)道的品牌之一。那時(shí)鐘彬嫻最喜歡說(shuō)的一句話(huà)就是“雅芳比女人更了解女人”。

    可好景不長(cháng)，大約2005年之后，雅芳開(kāi)始陷入沒(méi)落危機，銷(xiāo)售額不斷下降，品牌影響力逐步降低。最令人扼腕嘆息的則是其在新興市場(chǎng)如中國漸漸被后來(lái)者如歐萊雅、聯(lián)合利華超越。對此鐘彬嫻也曾承諾將重組機構以減少管理層級、簡(jiǎn)化產(chǎn)品格局、大幅削減供應商，進(jìn)而提高利潤率并重振其品牌影響力。

    但即便經(jīng)歷了內部的數次改革，雅芳依然積重難返，鐘彬嫻從曾經(jīng)最受矚目的女性CEO，變成美國年度最差CEO之一。而她黯然出局之后，留給繼任者——來(lái)自強生的謝琳-麥考伊（Sherilyn-S.-Mcloy）的，無(wú)疑是一個(gè)真正的“爛攤子”。

    7年時(shí)間，滄海桑田。為何鐘彬嫻會(huì )遭遇如此重大挫折？德國著(zhù)名管理學(xué)大師、系統領(lǐng)導的創(chuàng )始人丹尼爾-皮諾（DanielF.Pinnow）一語(yǔ)中的，他曾這樣告誡管理者：我們身處一個(gè)不斷變化充滿(mǎn)復雜漩渦的時(shí)代，領(lǐng)導者也在經(jīng)歷著(zhù)種種變化，他們需要不斷重新定位和學(xué)習才能重獲權利的源泉。

    最難改變的是自己

    據說(shuō)，鐘彬嫻曾參加過(guò)一次管理咨詢(xún)，一位專(zhuān)家告訴她最好能常常置身企業(yè)之外，就像她已經(jīng)不在這里任職一樣，才能更好地改變自己的工作和領(lǐng)導模式。

    可惜的是，這位女強人也許未必體會(huì )到這句話(huà)的深刻用意。實(shí)際上，在鐘彬嫻看來(lái)，也許失敗在于數次轉型都未能獲得應有的效果。但為什么這位業(yè)績(jì)女神會(huì )無(wú)力領(lǐng)導雅芳后來(lái)的轉型呢？這的確是值得深思的話(huà)題。丹尼爾-皮諾對此則有經(jīng)典論述：“人是逝去時(shí)光的產(chǎn)物，每個(gè)人都是過(guò)往環(huán)境影響和經(jīng)驗共同作用的結果，并在日后相類(lèi)似的情景下重復特定的行為模式�！彼麑⑦@稱(chēng)之為領(lǐng)導者的陰暗面，也就是很難管理自身的行為模式的問(wèn)題，而這一點(diǎn)則必將成為領(lǐng)導者決策中的大忌。

    皮諾之所以獲得這樣的結論，這與他自己的經(jīng)歷息息相關(guān)。作為當今德國首屈一指的領(lǐng)導力大師、德國領(lǐng)導力學(xué)院院長(cháng)，每年有將近8000名企業(yè)高層領(lǐng)導在皮諾麾下參加培訓。而皮諾本人也擔任德國Cognos企業(yè)集團執行董事，該集團是德國最大的教育機構，也負責培養各個(gè)階層的管理人士�？梢哉f(shuō)豐富的管理培訓經(jīng)驗、曾在德國宇航公司擔任高管的經(jīng)歷和一直堅持在德國慕尼黑理工大學(xué)教學(xué)的三重身份，使得皮諾與一般關(guān)注理論發(fā)展的管理學(xué)大師不同，他對于領(lǐng)導力的深思，更加關(guān)注實(shí)踐和最終的管理效用。

    皮諾非常推崇杜拉克的觀(guān)點(diǎn)——人才是管理的中心。而具體到領(lǐng)導力的管理中，他旁征博引，同時(shí)也漸漸構建出自己的思想體系，主張領(lǐng)導者從自身出發(fā)，在變革中不斷獲得支持和幫助，編織一個(gè)有效的權利系統，以激勵代替指令，使得自己真正處于權力網(wǎng)絡(luò )的中央，從而實(shí)施有效管理。

    回到雅芳的案例，鐘彬嫻的最大問(wèn)題正在于她很難真正與過(guò)去揮別，難以了解領(lǐng)導工作的本質(zhì)正是對變革的管理，而要想管理變革則首先要讓自己有一個(gè)更加開(kāi)放的心態(tài)和思想。

    你看到的只是冰山一角

    鐘彬嫻從百貨公司入行，從接手雅芳的第一天起就緊盯業(yè)績(jì)，卻忘記了業(yè)績(jì)背后是顧客的需求。在其前六年的輝煌期，雅芳不斷招聘銷(xiāo)售代表，為了業(yè)績(jì)不惜三番五次調整價(jià)格體系，產(chǎn)品線(xiàn)無(wú)度擴張，內部管理卻十分混亂。有專(zhuān)家曾經(jīng)表示，雅芳雖然進(jìn)入中國最早，卻沒(méi)有真正樹(shù)立起統一的品牌形象，高端的百貨商場(chǎng)也賣(mài)，街邊小店也會(huì )出售，價(jià)格更是可以由銷(xiāo)售代表隨意打折。雖然不可否認，雅芳在中國市場(chǎng)受到直銷(xiāo)轉零售的強烈影響，但從全球范圍來(lái)看，鐘彬嫻執掌雅芳14年來(lái)，最大的失誤在于整體品牌形象的淪落。由于沒(méi)有采取多品牌運作的模式，雅芳也錯失了可以走向高端化的最好機會(huì )。

    更加令人不解的是，不僅整體品牌策略多年不變，雅芳連傳播和推廣也似乎一直在吃老本。在主流的媒介渠道上很少看到雅芳的廣告，一直渴望向零售轉型的雅芳卻在沿用直銷(xiāo)時(shí)代的純口碑推介。2009年，鐘彬嫻放手一博，耗巨資啟動(dòng)了雅芳歷史上最大的招聘狂潮，但效果不佳，空降兵也未能給這家公司帶來(lái)真正的變化。

    同時(shí)，2008年，拉丁美洲等市場(chǎng)爆發(fā)的雅芳賄賂門(mén)更是一直影響至今，背負罰款的同時(shí)，雅芳公司的聲譽(yù)也大受損傷。而賄賂門(mén)正是過(guò)度重視銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的管理標準而造成的惡果。

    出生于加拿大華裔中產(chǎn)家庭的鐘彬嫻從小受到良好的家庭教育，她一直認為毅力是成功必備，可如果毅力朝準錯誤的方向，那么所謂的努力也只能是南轅北轍。

    由于難以與過(guò)去割舍，難以真正發(fā)現問(wèn)題的本質(zhì)，我們的管理者就像是泰坦尼克巨輪上的駕駛員，只看到了冰山一角，沒(méi)有發(fā)現巨大的危機和矛盾早已不斷發(fā)酵，而此時(shí)再想改變自己已經(jīng)太難——皮諾對此種現象如此評述。