一個(gè)服務(wù)行業(yè)的客戶(hù)有1000名員工。雖然公司業(yè)務(wù)不錯，所在的行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)，老總也是一個(gè)非常關(guān)心員工的人，但多年來(lái)公司一直解決不了的問(wèn)題就是基層員工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但員工流失率從來(lái)沒(méi)有低于30%。人事部說(shuō)員工離職的原因是因為工資偏低，但調查卻給出了令人深思的結果：基層員工選擇離開(kāi)最多的理由一是覺(jué)得自己在公司沒(méi)有發(fā)展前途，二是覺(jué)得自己頂頭上司不好。

    這個(gè)公司的問(wèn)題是典型的“中層問(wèn)題”：這些離職員工的頂頭上司雖然處在管理崗位，卻基本上即不會(huì )管人也不會(huì )理事。用員工的標準衡量他們可能是優(yōu)秀的，但用管理者的標準看肯定不合格。雖然他們不像有些公司的中層欺上瞞下(這是“中層問(wèn)題”最嚴重的一個(gè)變種)，但他們也絕對起不到中層應有的承上啟下的作用。公司的老板經(jīng)常感嘆自己的想法無(wú)法落實(shí)，到了中層就被曲解了，底層員工根本不清楚他的想法和意圖，公司像是得了中梗塞。大部分中層管理者即得不到下屬的愛(ài)戴又得不到老板的肯定，自身的離職率也很高，他們的離職又帶動(dòng)了很多基層員工的離職。

    這樣的例子并不少見(jiàn)�！爸泄Ｈ麊�(wèn)題”是每個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中肯定經(jīng)歷和必須解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因是這樣的：

    一個(gè)幾十人的小企業(yè)通常只有兩個(gè)層次，即由老板和3-5個(gè)親信組成的高層，再就是大量的基層員工。由于規模有限，老板(及高層)通常能了解幾乎所有員工的情況并給予個(gè)性化的關(guān)懷。除非業(yè)務(wù)上出現大問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候員工通常是穩定的。當企業(yè)發(fā)展到上百人的規模，這樣的雙層、高效、扁平化的管理結構就不能維持了，原因是一個(gè)人最大的直接管理范圍只有5-8人。

    一個(gè)40-50人的公司老板加上4-5個(gè)親信可以很輕松地管理，但一個(gè)100人左右的公司這樣做就意味著(zhù)老板要直接管十幾位高層，他是無(wú)法管好的。另一個(gè)選擇是老板只管5-6個(gè)高層，但部分高層就要直接管理超過(guò)10位員工，也超過(guò)了正常人直接管理的極限。如果企業(yè)有幾百人，這樣的雙層結構就是一件根本不可能的事情。

    所以企業(yè)大了之后，老板會(huì )本能地把雙層管理變成三層管理結構(人數更多的企業(yè)還會(huì )分化成四層甚至是五層，但根本性的變化在于從兩層到三層)，企業(yè)的中層就這樣誕生了。例如一個(gè)100人左右的公司通常有3-5位高層，他們管理10-15位中層，而這些中層管理大量的基層員工。再如一個(gè)300人的公司通常有4-6個(gè)高層，他們管理30-40個(gè)中層，這些中層再管理200多基層員工。

    我們通常本能地做對一件事情，那就是當規模擴大時(shí)把公司從雙層變成三層結構。但我們通常不知道，企業(yè)的管理也應該因此有很大改變。如果我們不能及時(shí)調整自己的管理方式和給予中層必需的訓練和幫助，中梗塞問(wèn)題就是一個(gè)必然的現象。

    三層結構時(shí)老板最常犯的錯誤是越級管理，這其實(shí)是老板沒(méi)有真正學(xué)會(huì )授權的高級形式。當我們把組織分成三層的時(shí)候，越級管理讓之前為了授權管理而做的分級變成擺設。如果說(shuō)沒(méi)有授權管理使管理者無(wú)法成長(cháng)，越權管理則使問(wèn)題更嚴重。通過(guò)一次次的越級管理，老板向所有人發(fā)出信號：你們的直接上級是沒(méi)有權利的，什么事情都要找老板。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因為老板處處插手;那些不能干的人反而會(huì )成為老板的寵兒，因為他們聽(tīng)話(huà)。老板要管的事情越來(lái)越多，老板越來(lái)越累，越來(lái)越覺(jué)得別人不能干。老板越來(lái)越多地陷入無(wú)關(guān)緊要的瑣事之中，沒(méi)有時(shí)間思考重大問(wèn)題。

    不解決“中層問(wèn)題”，老板的戰略意圖就無(wú)法體現，員工就無(wú)法成長(cháng)，企業(yè)就無(wú)法發(fā)展。要解決中梗塞問(wèn)題，我的建議是以下3條：

    從自己開(kāi)始改變。提醒自己真正授權，提醒自己不越級處理事情。這不是說(shuō)看到問(wèn)題閉上眼睛，而是要按組織結構的規則讓相關(guān)負責人去處理這些事情。這樣做開(kāi)始時(shí)慢和困難，但最終會(huì )讓老板從瑣事中解放出來(lái)。

    花時(shí)間幫助處于中層的新經(jīng)理。新提拔的經(jīng)理通常是中層問(wèn)題最多的一群人。他們的問(wèn)題不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下屬談話(huà)，如何開(kāi)會(huì )，如何做計劃，如何匯報工作，如何做報表，如何寫(xiě)東西等。很多事情不是不知道，而是還沒(méi)有能力做到，例如解決問(wèn)題，梳理流程，優(yōu)化創(chuàng )新。老板應該帶領(lǐng)高層管理者利用內部(老板親自傳授自己的經(jīng)驗)和外部的資源(例如易中的新經(jīng)理培訓和教程產(chǎn)品)教會(huì )中層做這些事情。

    幫助處于中層的老經(jīng)理。這些人的問(wèn)題比較復雜�？赡苁遣贿m合管理崗位，老板要知人善用，幫助他們找到適合的崗位(不是每個(gè)人都適合做領(lǐng)導和管人，在專(zhuān)業(yè)和技術(shù)崗位上一個(gè)人也可以有很好的發(fā)展)。另外一些人的問(wèn)題可能是吃老本，不推不動(dòng)，對這樣的人要用合理的考核機制讓他們產(chǎn)生危機感。還有一些人的問(wèn)題可能和新經(jīng)理一樣，沒(méi)有系統地學(xué)習過(guò)如何做干部，這樣的人可以讓他們和新經(jīng)理一樣參加系統的學(xué)習。