中國的經(jīng)銷(xiāo)商群體只能說(shuō)是多而不強、多而不大，找個(gè)一、二十個(gè)平方的門(mén)面，進(jìn)一點(diǎn)貨回來(lái)，就算是一個(gè)店面開(kāi)張了，如果再接一個(gè)產(chǎn)品做該地的代理商，就成了真正意義上的經(jīng)銷(xiāo)商，這樣的經(jīng)銷(xiāo)商在中國經(jīng)銷(xiāo)商群體里面高達80%以上，所以說(shuō)是多而不強、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商也是跟隨廠(chǎng)家的品牌在當地崛起而崛起的，很少有廠(chǎng)家不發(fā)展，憑經(jīng)銷(xiāo)商一己之力帶動(dòng)廠(chǎng)家走上快車(chē)道的。
　　
　　當經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展到一定程度后，有了一定的資本積累，在當地行業(yè)里面也有了一點(diǎn)影響力后，經(jīng)銷(xiāo)商再往上走就要學(xué)會(huì )做好三、五年的中長(cháng)期規劃，沒(méi)有目標就沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力。更有許多經(jīng)銷(xiāo)商是被動(dòng)應戰，廠(chǎng)家今年給到的任務(wù)就是自己今年的規劃，根本不考慮后續的發(fā)展事宜，也導致自己的市場(chǎng)越來(lái)越被動(dòng)、生意也越來(lái)越難做。經(jīng)銷(xiāo)商究竟該怎樣做好自己的三、五年規劃呢？
　　
　　一、樹(shù)立遠景
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展遠景是什么？公司未來(lái)要做成一個(gè)什么樣的公司？這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來(lái)說(shuō)做當地行業(yè)內前三名的目標對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較容易實(shí)現的目標，只要選準品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個(gè)目標的實(shí)現就比較快。
　　
　　另外，遠景要讓公司里的每一個(gè)同事都知道，更要將每年的發(fā)展及時(shí)與大家分享，讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說(shuō)你的愿景，其他人覺(jué)得事不關(guān)己，那是老板一個(gè)人的事情，這種遠景制定出來(lái)就有點(diǎn)虛，屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實(shí)現后給到大家帶來(lái)的利益是什么？毛主席領(lǐng)導農民搞革命，初期愿景很簡(jiǎn)單，“打土豪，分田地”；到后來(lái)不與蔣介石搞和談，要保衛勝利果實(shí)時(shí)就說(shuō)“打過(guò)長(cháng)江去，解放全中國”。經(jīng)銷(xiāo)商做遠景規劃時(shí)同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點(diǎn)。
　　
　　二、與廠(chǎng)家同步
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商做三、五年規劃還要考慮與自己經(jīng)銷(xiāo)品牌的廠(chǎng)家三、五年規劃同步。廠(chǎng)家的三、五年規劃是什么？對自己經(jīng)銷(xiāo)的品牌有些什么要求？對自己所在市場(chǎng)有些什么規劃和要求？廠(chǎng)家的規劃可以跟駐地經(jīng)理溝通，也可以跟廠(chǎng)家高層溝通。步調一致，你的動(dòng)作就不會(huì )滯后，當然也不會(huì )過(guò)于超前浪費自己的子彈。
　　
　　有些經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)代理好幾個(gè)廠(chǎng)家的產(chǎn)品（或品牌），這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷(xiāo)商做規劃時(shí)就要綜合考慮不同廠(chǎng)家的三、五年規劃是什么？將這些規劃匯總后結合自己公司的實(shí)際情況拉總來(lái)做。而對于自己買(mǎi)斷的產(chǎn)品或者有自己生產(chǎn)廠(chǎng)家的經(jīng)銷(xiāo)商而言，規劃的出臺還要考慮自有廠(chǎng)家的遠景規劃。
　　
　　如果經(jīng)銷(xiāo)商自身能力有限，完全可以邀請廠(chǎng)家的駐地經(jīng)理幫助自己一起來(lái)做三、五年規劃，借助廠(chǎng)家經(jīng)理嫻熟業(yè)務(wù)技能提升自己公司的綜合管理和業(yè)務(wù)水平。
　　
　　三、培養人才
　　
　　公司要發(fā)展，經(jīng)銷(xiāo)商要做大、做強，人才儲備、培養和引進(jìn)計劃要與三、五年規劃同步。有些經(jīng)銷(xiāo)商口號喊的很響，我三年內要做到所在市場(chǎng)前三名、甚至有更多更響亮的口號，可逆一到他的公司轉上一圈就會(huì )明白他純粹就在喊口號，說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn)，這兩句口號喊得也讓人心虛，笑掉大牙。
　　
　　夫妻檔、光桿司令、兩三個(gè)人動(dòng)輒就要怎么怎么樣？換做你你會(huì )信嗎？
　　
　　人才的培養有階梯性，對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)更要學(xué)會(huì )分流自己的財富，給到員工適當的股份。經(jīng)銷(xiāo)商的員工一般來(lái)說(shuō)整體素質(zhì)不高，尤其是初創(chuàng )業(yè)階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說(shuō)合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質(zhì)的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經(jīng)銷(xiāo)商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網(wǎng)點(diǎn)打交道，請那些高學(xué)歷的人來(lái)工作不會(huì )穩定，一般是作為跳板。但不代表經(jīng)銷(xiāo)商請的這些人就不要發(fā)展，人家也要吃飯、也要養家糊口，經(jīng)銷(xiāo)商如果不能給到他們好的發(fā)展空間，這些人遲早會(huì )走人或者自己創(chuàng )業(yè)，這是經(jīng)銷(xiāo)商員工的普遍規律。
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商的人才培養怎樣才能符合自己的遠景規劃，跟上公司的發(fā)展步伐。我認識的兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商他們都有自己不同的做法。一個(gè)是觀(guān)察自己?jiǎn)T工的品行和努力程度，如果覺(jué)得自己沒(méi)看走眼就將公司某個(gè)產(chǎn)品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過(guò)10%，但不需要員工出股份錢(qián)，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個(gè)就是將自己帶了幾年的員工向自己經(jīng)銷(xiāo)品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經(jīng)理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務(wù)幾年的一個(gè)回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創(chuàng )業(yè)，他提供創(chuàng )業(yè)基金（一般是將其公司的產(chǎn)品賒銷(xiāo)給該創(chuàng )業(yè)員工），待員工創(chuàng )業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷(xiāo)貨款。
　　
　　不管哪種方式，員工如果認可，他的心思就會(huì )在公司里，經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展也會(huì )很順利，但如果經(jīng)銷(xiāo)商不知道走這條路，你的發(fā)展一定會(huì )碰到天花板，突破不了那個(gè)瓶頸。
　　
　　四、學(xué)會(huì )分拆
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商做大后還有一個(gè)方式就是要學(xué)會(huì )分拆，你的規劃里面沒(méi)有分拆，公司的發(fā)展就會(huì )固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很難得到突破。
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品多、團隊人員也不斷擴大，哪個(gè)產(chǎn)品會(huì )異軍突起？哪個(gè)人才更能擔負起產(chǎn)品和公司發(fā)展的使命？這不但需要經(jīng)銷(xiāo)商有識人的眼光，還要給到不同人員的實(shí)踐平臺才能檢驗出來(lái)。這個(gè)時(shí)候將產(chǎn)品進(jìn)行拆分、將部門(mén)進(jìn)行拆分，形成不同的項目、不同的推進(jìn)部門(mén)，經(jīng)銷(xiāo)商要做的就是去考核哪個(gè)部門(mén)跑得快？哪個(gè)項目最有潛力？
　　
　　有個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商做得很大了，因為手上的產(chǎn)品多又加上有自己的工廠(chǎng)，為了管理好這個(gè)團隊，激發(fā)團隊的信心和斗志，他將工廠(chǎng)部分剝離出來(lái)成立單獨的營(yíng)銷(xiāo)公司負責全國性運營(yíng)推廣；將啤酒和飲料合并成一個(gè)獨立的銷(xiāo)售部門(mén)；其運作的保健酒也是單獨由團隊操作，目前已經(jīng)成為當地銷(xiāo)售份額最大的保健酒品牌；2010財年，該經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)軍自己不是很擅長(cháng)的白酒領(lǐng)域，為了凸顯白酒項目的重要性，在引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才后又單獨組建了白酒運作項目�，F在，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)了十億元，比一般的所謂廠(chǎng)家還要做的大、做得強。試想一下，如果這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有超前眼光，不將自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分交給專(zhuān)業(yè)的人才運作，他要做這么大也是很難的。同時(shí)，其遠景規劃也做得好，拆分是在其三五年規劃里面的一個(gè)分支。以其10財年單獨組建的白酒項目為例，其三年規劃是實(shí)現所代理白酒品牌過(guò)億元的銷(xiāo)售，打造一個(gè)未來(lái)為公司帶來(lái)贏(yíng)利新增長(cháng)點(diǎn)的項目。
　　
　　五、明確責任，強化考核
　　
　　許多經(jīng)銷(xiāo)商做規劃時(shí)，規劃寫(xiě)得很好，洋洋灑灑寫(xiě)了很多頁(yè)，目標也很明確，但怎么看都覺(jué)得這個(gè)規劃只是一個(gè)規劃而已，離目標的實(shí)現很遙遠。
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商不要忘記一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理，我們做規劃的目的就是為了實(shí)現目標，規劃最終是要落地的。怎么落地？要明確每一個(gè)目標的具體責任人，要有明確的考核獎勵機制，而且這種獎勵還要足夠激動(dòng)人心，處罰達到正確的負激勵效果。
　　
　　所謂“重賞之下必有勇夫”，要想團隊的執行力到位就要拿出足夠團隊自主行動(dòng)的激勵措施出來(lái)。什么叫執行力？有人說(shuō)，你想執行就會(huì )有執行力。怎么樣才能讓您想呢？這就是激勵機制的作用了�？己司褪且�讓激勵措施落實(shí)，讓真正實(shí)現規劃的人得到好的結果好的激勵，讓那些沒(méi)有能力實(shí)現規劃目標的人得到不好的結果、得到負激勵。
　　
　　經(jīng)銷(xiāo)商的規劃前期如果看不到更遠的未來(lái)時(shí)也不妨把目標調低一些，或者先做好年度規劃，一年一步腳印實(shí)現了目標，做遠期規劃信心就會(huì )更足，也會(huì )逐步知道自己未來(lái)究竟需要什么？未來(lái)的發(fā)展方向什么？有哪些機會(huì )點(diǎn)是可以嘗試的。
　　
　　最后想說(shuō)的就是沒(méi)有規劃的經(jīng)銷(xiāo)商就算懵懂做大了基礎也會(huì )不牢，一旦自己代理的產(chǎn)品出現危機，前期辛辛苦苦構建起來(lái)的網(wǎng)絡(luò )、生意規模也許就會(huì )煙消云散。因為市場(chǎng)怎么起來(lái)的你不知道，市場(chǎng)怎么掉下去您就更不知道了。因此，明確你的目標，為實(shí)現目標而努力奮斗你的公司才會(huì )基業(yè)長(cháng)青、活力常在！