目前，由員工參與的所謂“自下而上的創(chuàng )新”正在引起越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注，國內企業(yè)如盛大等也在嘗試這種創(chuàng )新模式。企業(yè)意識到完全依賴(lài)傳統的自上而下的創(chuàng )新已無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要。同時(shí)，全球大企業(yè)如3M多年來(lái)采用此模式成績(jì)不菲，如推出它風(fēng)靡全球的即時(shí)貼（Post-It）等。谷歌著(zhù)名的20%自由時(shí)間原則也基于同樣的考量，即允許所有員工，包括前臺接待人員利用工作時(shí)間的1/5來(lái)嘗試他們任何新的想法。亞馬遜也在實(shí)施這種被稱(chēng)為two-pizzateam（每小組有5-7人，午餐只需兩個(gè)比薩餅）的員工自發(fā)創(chuàng )新。

    但這種所謂的創(chuàng )新模式是否真正有效則需要更深入的分析。首先要看到這種模式的局限性。以谷歌為例，雖然它產(chǎn)生了如谷歌新聞（Google News）和谷歌電郵（Gmail）等服務(wù)，但僅此而已。谷歌作為整體似乎并未因此具有更強的創(chuàng )新能力。創(chuàng )立14年以來(lái)，它至今唯一的穩定收入來(lái)源和設立當初并無(wú)不同，仍然是廣告。而且谷歌近年來(lái)推出的主要創(chuàng )新產(chǎn)品如視頻網(wǎng)站YouTube，谷歌地球（Google Earth）和企業(yè)應用軟件都來(lái)自于收購。其實(shí)，就是這種模式，首創(chuàng )者3M的高層管理人員也承認，這種模式雖然產(chǎn)生了不少漸進(jìn)式創(chuàng )新，但在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶(hù)新需求時(shí)則顯得有點(diǎn)力不從心，而一般而言，針對于這種需求而產(chǎn)生的創(chuàng )新才能夠讓一個(gè)企業(yè)具有真正的競爭力。最近的一項研究報告也顯示，實(shí)施自下而上創(chuàng )新的大企業(yè)如UBS（瑞銀）的創(chuàng )意交換平臺（Idea Exchange），百思買(mǎi)（Best Buy）的回彈倡議（Resilience Initiative），葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline）的火花項目（Spark program）等既非失敗，也未成功，表現很平庸。

    與此同時(shí)，鮮為人知的是，這種創(chuàng )新模式暗含著(zhù)若干嚴重問(wèn)題。首先，員工在這種寬松的政策下，很容易喪失工作重心。谷歌內部人員指出，這所謂的20%工作時(shí)間往往擴展成為很多員工的120%工作時(shí)間，從而使他們偏離了自身負責項目的核心，造成了人力和資源的過(guò)度分散和浪費；其二，因為創(chuàng )意太多，人力變得太分散，再加上份內工作已經(jīng)很重，所以，產(chǎn)生的創(chuàng )意能夠真正得到實(shí)施的可能性幾乎為零。所以，大家耳熟能詳的“Post-It”和“Google News”與其說(shuō)是必然，不如說(shuō)是特例。事實(shí)證明，自即時(shí)貼后，3M就再也沒(méi)有通過(guò)這種創(chuàng )新模式產(chǎn)生出任何真正具有影響力的產(chǎn)品，谷歌也是一樣。

    與此相關(guān)的另一個(gè)問(wèn)題是，員工的積極性被調動(dòng)起來(lái)后，他們提出的創(chuàng )新意見(jiàn)往往得不到認可，或一個(gè)企業(yè)缺乏實(shí)施這些創(chuàng )意的能力。這種創(chuàng )意活動(dòng)反而會(huì )嚴重損傷員工的工作熱情。例如在谷歌多次發(fā)生的情況是，當員工拿到股權利益后，就攜帶自己的未被認可的創(chuàng )意去一些如臉譜（Facebook）和推特（Twitter）等更酷更前衛的企業(yè)任職。

    其三，與大眾觀(guān)念相左的是，管理自下而上創(chuàng )新模式其實(shí)是一件極其困難的工作。很多企業(yè)設立如創(chuàng )意平臺、企業(yè)網(wǎng)絡(luò )論壇、創(chuàng )新小組等，但一般而言，員工反響平淡，收效甚微。UBS創(chuàng )意平臺（IdeaExchange）效果不佳的另一個(gè)主要原因是對這項工作的管理，如將大量員工意見(jiàn)進(jìn)行整理分析并給予反饋所耗費的時(shí)間和精力甚巨，讓此項工作難以為繼。

    但這些問(wèn)題并非完全否定自下而上創(chuàng )新的價(jià)值。

    但如果一個(gè)企業(yè)決定要實(shí)施此模式，必須要對以下幾點(diǎn)有充分的認識。其一，要有耐心并準備投入相當規模的資源和精力，而且還要有充分的耐心。寶潔（P&G）公司和殼牌石油的員工創(chuàng )意項目都花費了5到10年的精心培育才有成果。

    其二，要提供完善的平臺和管理機制，而非只是照搬3M或谷歌的15%或20%的自由工作時(shí)間。這套管理機制要明確如何激勵并方便員工參與，如何選擇評估這些創(chuàng )意并做出正確選擇，如何低成本地測試被選項目，當創(chuàng )意被拒絕時(shí)，如何應對員工情緒不至于讓他們喪失動(dòng)力，如何獎勵員工等。最關(guān)鍵的是，如何讓這些創(chuàng )新項目運作由財務(wù)指標進(jìn)行嚴格監管（這是3M成功的關(guān)鍵要素之一）。另外，如何要上層的參與，指導并管理這些創(chuàng )意的努力方向，以保證這些想法不至于太隨機而毫無(wú)用處。

    其三，要將自上而下和自下而上的兩種創(chuàng )新模式合理整合。兩種模式各有優(yōu)劣，它們不是替代而是互補關(guān)系。自上而下的創(chuàng )新投入大，影響力強，適于在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)蕩變化期間大力投入，以求影響市場(chǎng)發(fā)展的進(jìn)程。而自下而上的創(chuàng )新在生成多元化的創(chuàng )意時(shí)具有優(yōu)勢，而且它更適用于進(jìn)行漸進(jìn)式的服務(wù)，管理和流程創(chuàng )新等。成功的企業(yè)如3M，保潔和惠而浦（Whirlpool）等都善于結合兩者以取得創(chuàng )新的廣泛成功。

    最后當然也是最重要的是要建立一個(gè)相應的創(chuàng )新文化，一種真正讓所有員工參與的，不求速效，不浮躁，沉穩而成熟的創(chuàng )新文化。如豐田在一年內竟實(shí)施了員工提出的9萬(wàn)條創(chuàng )新想法。它就具有這種沉穩堅忍的創(chuàng )新文化，即以每天為單位來(lái)持久不斷地改善現有的產(chǎn)品性能及生產(chǎn)的方法。這也就是豐田賴(lài)以成功的凱增創(chuàng )新原則（kaizen），這才是自下而上創(chuàng )新的真正典范。

    其實(shí)，正如流行的口號所說(shuō)，創(chuàng )新是5%的靈感，95%的汗水。一般而言，大公司并不缺乏創(chuàng )意，而是缺乏時(shí)間、資源和堅韌不拔的精神來(lái)將它們一步一步轉化為產(chǎn)品。當前中國的企業(yè)應該著(zhù)重培養堅定、穩健的創(chuàng )新文化，建設完善合理的創(chuàng )新管理體系，同時(shí)大力進(jìn)行自上而下的對核心技術(shù)的研發(fā)。這種自下而上的創(chuàng )新永遠不能是雪中送炭，而只能是錦上添花。