改變人才觀(guān)
　　
　　在過(guò)去，在用人上，我們和很多中國企業(yè)一樣，是“能人導向”和“人力資源導向”。在用人上，喜歡用能力強的，即使品德差一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。
　　
　　就像我用人的那個(gè)觀(guān)點(diǎn)，有些能人就是有缺陷的，我就得用他，我控制他的缺陷就行了，過(guò)去是這么一個(gè)思路。其實(shí)你防不勝防，你怎么控制他？你控制了他的行為，控制不了他的心，他還是給你搞貓膩。所以，過(guò)去我的觀(guān)點(diǎn)是能人要有控制的用，能人總有些讓你煩心的事，你的話(huà)他不是發(fā)自?xún)刃牡穆?tīng)，說(shuō)白了他表面尊重你，背后他也不尊重你。所以，這個(gè)工作煩心的事就比較多，他總是給你惹點(diǎn)事出來(lái)，你老是教育不了他。
　　
　　另外，當你把人才視為“人力資源”時(shí)，潛意識就是想在人力上投入產(chǎn)出最大化，用最合適的成本招聘到一流的人才，再創(chuàng )造出一流的價(jià)值。但如果老板只是想著(zhù)利用人才，而人才又想著(zhù)怎么忽悠老板，雙方不可能達成一致，也不能同心同德。
　　
　　稻盛先生把企業(yè)員工地位放在了客戶(hù)、股東之先，“員工第一”這一點(diǎn)不僅是重視與提升員工利益，更是從根本上調整了企業(yè)的戰略，企業(yè)目的是為了實(shí)現員工身心的物質(zhì)與精神幸福，也就是說(shuō)，“人”不是企業(yè)實(shí)現目標的手段，而是企業(yè)本身終極目的。
　　
　　稻盛先生有一個(gè)人才公式：業(yè)績(jì)=能力×努力×態(tài)度。依據這一公式，我們人才視野有了很大轉變，由過(guò)去“能人導向”向“品德導向”轉變，空降干部大大減少了，而老員工、基層員工提升比例大大增加了，不僅有效降低了人才波動(dòng)與節約了不必要的投資，更主要的是穩定了廣大員工，凝聚了正向的工作動(dòng)力。
　　
　　哲學(xué)推廣要結合人事管理
　　
　　首先用稻盛這些要求我，我自己必須嚴格要求自己，而且沒(méi)有人監督我，但是我要有表率作用，我能不能每件事做到無(wú)私，我沒(méi)有我的私心呢？老板都有私心的，我能不能做到無(wú)私呢？
　　
　　第二，共有很難。共有最難的首先要改變你的人才管理，你肯定有逐利的，你看你表面上學(xué)習了，大家都說(shuō)了，一發(fā)書(shū)他都高興，看不看？看，寫(xiě)心得也寫(xiě)得出來(lái)，但是他做不到，你知道你身邊的人都做不到。我當時(shí)就知道我身邊很多人根本就做不到，你換不換他？他們能力很強，在那個(gè)位置也很強，首先這些能人往往會(huì )留一手。
　　
　　就可以不用你了。這一條會(huì )創(chuàng )造很大的阻力。但是我沒(méi)有想到這個(gè)阻力不來(lái)自于員工，來(lái)源于你身邊的高層管理人員。高層干部之所以不接受有兩個(gè)原因，一是他們是成功者，他們往往有固有的一些價(jià)值觀(guān)，因為他成功了，他覺(jué)得這個(gè)東西他不能丟掉，比如說(shuō)對他們來(lái)說(shuō)，如何去駕馭員工，他們有一套方法，不一定是稻盛這套方法，就是以誠相待，他有很多物質(zhì)刺激，他有很多拉幫結派的手段，他認為過(guò)去很成功，這是不能變的。還有人認為，日本人行，中國的員工不能這樣，你要是中國員工把權力都給他，那肯定要亂套了，他只相信自己不相信別人，這也是他固有的一些觀(guān)念。當然包括不排除有些人在中國這個(gè)企業(yè)里面，權力高度的集中，權力集中就有很多私，首先有以權謀私的，這種以權謀私有時(shí)候很公開(kāi)，有時(shí)候也很隱蔽，他用親信本身就是以權謀私，用自己的人，用朋友的事來(lái)做業(yè)務(wù)，這都是以權謀私的表現。
　　
　　他沒(méi)有辦法把業(yè)務(wù)做到全部透明公開(kāi)，他不接受這個(gè)模式。所以，往往身邊受阻力的是你的干部隊伍，這個(gè)時(shí)候就看你有沒(méi)有決心了，所以實(shí)際上我們的高管人員走的比例是比較大的。
　　再加上員工對這樣一種管理的透明，我覺(jué)得就像社會(huì )一樣，老百姓要民主自由，這是天然的。你要是把權力給他，就是我們現在給員工平常自己領(lǐng)導的權力，我們人事已經(jīng)下來(lái)了，一個(gè)總經(jīng)理如果有70%的人不信任他，就必須給他調崗位。過(guò)去員工哪有這個(gè)權力。另外有些個(gè)別的領(lǐng)導，看到員工不順眼就經(jīng)常講明天滾蛋，這樣的人也被我們辭掉了。員工覺(jué)得他的工作需要一定的穩定性、延續性，并且企業(yè)必須是他的依靠，過(guò)去只是我們感受不到，當你授予底下基層經(jīng)理很大權力的時(shí)候，他會(huì )隨意說(shuō)，你明天滾蛋，員工如果有這樣的威脅，他怎么敢違抗他的意思呢？
　　
　　阿米巴不神奇
　　
　　我接觸了很多一起來(lái)學(xué)的人，在北京我也是跟他們開(kāi)會(huì )，大多數人有一個(gè)誤區，認為阿米巴很神奇，馬上就想利用這個(gè)東西來(lái)改變企業(yè)效益，這就是很大的誤區。阿米把不神奇，是它的哲學(xué)共有很神奇，共有哲學(xué)是很難的一件事情。第一，馬上見(jiàn)效這個(gè)思想是錯的。第二，你不改變自己，先改變別人是更難的，做不到的，不改變別人就是他本人都不信。
　　
　　我自己的經(jīng)驗，就是不能永遠去培訓，永遠去培訓他覺(jué)得這就很枯燥了，培訓一年再一年。稻盛的奧妙之處是哲學(xué)共有和阿米巴進(jìn)行巧妙的結合，他用哲學(xué)來(lái)統一思想，他用數字來(lái)統一經(jīng)營(yíng)，他同時(shí)又劃小核算單位，讓每一個(gè)人有經(jīng)營(yíng)的權力，而且經(jīng)營(yíng)直接用數字表現業(yè)績(jì)，我給你權力，你也不一定都做得好，可能你做得不好，做得不好也沒(méi)關(guān)系，我還培養你，我要你改進(jìn)，我告訴你怎么辦。就是說(shuō)基層員工不是說(shuō)給他權力都做得好，所以他們的素質(zhì)敬業(yè)是很有道理的，你做不好，排到最后，我也調整你的，調整你沒(méi)關(guān)系，我也是不斷的培訓員工。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一目的不是產(chǎn)生經(jīng)濟效益，做得好的就表?yè)P，就拿獎金，不是，做得好的給他精神，給他經(jīng)驗，也不是給他分得很好的獎金，做得好的公司感謝他，但是做得不好的也不是罰他，就是教育培訓他。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)目的大家還不理解，他不是為了提高效益，他是為了培養經(jīng)營(yíng)者。我第一目的就是使你成為一個(gè)合格的經(jīng)營(yíng)者，培養你，就不管你在哪里干，你都希望自己成為一個(gè)有經(jīng)營(yíng)能力的人才。我第一目的就是培養每一個(gè)人都能成長(cháng)起來(lái)。
　　
　　當時(shí)我也在想，其實(shí)這個(gè)權力你不給UTF長(cháng)，肯定要給部門(mén)經(jīng)理，給總經(jīng)理，只不過(guò)是過(guò)去比如說(shuō)今天我這個(gè)項目開(kāi)工建設需要投10個(gè)億，過(guò)去就一個(gè)人說(shuō)了算，這一個(gè)人就能那么老實(shí)嗎？就能夠認真負責嗎？不也是一樣嘛，他也是會(huì )失誤的，但是現在我是把1個(gè)億的權力，可能分成了20個(gè)人管，這實(shí)際上每個(gè)人頻率起來(lái)它只有5000萬(wàn)的權力了，那么總經(jīng)理一個(gè)人就沒(méi)有這個(gè)權力了，他的權力全部分解下去了。當時(shí)對責任下放是有一些爭議的，但是我們想剛開(kāi)始試行的時(shí)候也做了一些項目，我們帶他們去金福的無(wú)錫公司（音），到很多企業(yè)去學(xué)習，但是很大一部分他們害怕我們有沒(méi)有能力把這么多的投資權放在一個(gè)年輕的UTF長(cháng)身上？我說(shuō)你后面反正還要監督呢，還有造價(jià)部、還有其他部門(mén)監督嘛，那么事實(shí)證明，我們覺(jué)得這個(gè)效果還是很好的。因為只有前線(xiàn)的人才會(huì )知道，他們花的每一分錢(qián)都是合適的，都是應該花的，花在合適的地方。相對于過(guò)去，我們只有對花這筆錢(qián)的工程預算管得很?chē)�，但是對這個(gè)結果往往不好，所以就出現了工程漏水，晚交房，這些現象實(shí)際上你招投標找了一個(gè)好的隊伍來(lái)，但是過(guò)程沒(méi)有人管�，F在是這樣，招投標我們仍然是通過(guò)嚴格的體系來(lái)做，比如說(shuō)我要你來(lái)蓋這棟樓要一億，但是你每做一步有一個(gè)UTF長(cháng)來(lái)盯著(zhù)你。
　　
　　稻盛指明了另外一條路
　　
　　西方的管理也有它的可取之處，但是績(jì)效考評是短期見(jiàn)效快，長(cháng)期見(jiàn)效有問(wèn)題�？�(jì)效考評實(shí)際上就是把獎金和效益掛鉤，它的出發(fā)點(diǎn)人是自私的，人是理性的，這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)。西方永遠基于這兩個(gè)，所以見(jiàn)效快，管理搞好了也有你一份，但是長(cháng)期效益會(huì )有問(wèn)題，我自己也這樣認為，完全依賴(lài)績(jì)效考核不行。所以好的管理，我不認為西方管理有問(wèn)題，我后來(lái)反過(guò)來(lái)看德魯克的講話(huà)一樣的，德魯克也一樣強調領(lǐng)導人一樣要正直，這個(gè)領(lǐng)導人可以懶惰，可以能力欠缺，他和稻盛講的一模一樣，但是你這個(gè)團隊，它可以彌補你領(lǐng)導人的這個(gè)缺點(diǎn)，你不正直，風(fēng)氣不好，失敗是遲早的事。但是我們過(guò)去西方也講企業(yè)文化，所以績(jì)效考評與企業(yè)文化是結合起來(lái)的，實(shí)際上沃爾瑪和奧巴武也七（音）非常重視人的培養，武也七（音）最重視的就是人力資源培養，他和稻盛講的齊心的企業(yè)就有齊心的人心不是一回事嗎？他也培訓人，只不過(guò)他能夠和品德同時(shí)都培養，他更注重能力，這邊更注重品德。所以，我不覺(jué)得西方管理就不行了，不是這樣的，它還是主流文化。但是我為什么能接受稻盛，我覺(jué)得稻盛第一源自于東方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脈相承，中國人更容易接受它。第二，稻盛這個(gè)文化也不是多數人都能接受的，但是，稻盛的文化指明了另外一條路，就是做企業(yè)先要做好人，做好企業(yè)也能做成功，而且也能得到長(cháng)久的成功，它是另外一條路。企業(yè)不僅要賺錢(qián)，而且品德也要好，我們過(guò)去我理解，所謂企業(yè)的社會(huì )責任心，就是搞慈善，敢什么事都是假的，你捐錢(qián)也是為了回報，為什么有的捐錢(qián)了大家還罵他，你還不是為了品牌為了回報，是在作秀，但如果你的企業(yè)真是一個(gè)有品德的企業(yè)，你不需要去捐錢(qián)，因為你一直是為社會(huì )做貢獻的，你做得越大越好嘛。像稻盛一樣，他的企業(yè)做了五十年一樣，在日本他也做了一些慈善的事，他這個(gè)慈善的事不是像大家那么刻意去做，他把日航救活了，他又做了KDDI（音），他一直是把企業(yè)做成一個(gè)優(yōu)秀的有品德的企業(yè)，不也挺好嘛。