甩完庫存后，大部分經(jīng)銷(xiāo)商氣息奄奄，而聰明的經(jīng)銷(xiāo)商，早已從下面三個(gè)方向入手轉型了：

    將戰略核心從產(chǎn)品轉為渠道

    面對廠(chǎng)家、終端的雙向擠壓，很多經(jīng)銷(xiāo)商以為產(chǎn)品代理越多就能越賺錢(qián)，對渠道控制力就強了。這是錯誤的思想，先不說(shuō)本身有無(wú)對這么多品牌的駕馭能力，品牌太多，SKU太多，不同產(chǎn)品和品牌走不同渠道，經(jīng)銷(xiāo)商的渠道管控能力首當其沖會(huì )暴露不足。

    經(jīng)銷(xiāo)商生存的根本還是在渠道，要避免高危庫存再次出現，還是要在渠道管理上下功夫。經(jīng)銷(xiāo)商可在眾多渠道中，梳理出自己的核心渠道，重點(diǎn)把握，不能貪多嚼不爛。

    要把渠道伺候好，也不能亂上產(chǎn)品。目前，一些率先領(lǐng)悟的經(jīng)銷(xiāo)商，開(kāi)始轉型，主動(dòng)砍掉一些渠道終端，跟著(zhù)步步高、屈臣氏等發(fā)展迅速的渠道發(fā)展，不僅庫存保持在安全線(xiàn)以?xún)�，而且人員養得少了，資源更集中，利潤狀況良好，反而在廠(chǎng)家那邊議價(jià)能力更強。

    人是根源，管理出利潤

    曾經(jīng)去一家大型經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店觀(guān)察過(guò)，老板不在的時(shí)候，門(mén)店11個(gè)營(yíng)業(yè)員，有客戶(hù)進(jìn)來(lái)時(shí)，幾乎沒(méi)人主動(dòng)上前招呼，損失不少銷(xiāo)售。

    經(jīng)銷(xiāo)商的利潤靠一分一毛的累積，賺錢(qián)不容易，導致經(jīng)銷(xiāo)商舍不得花錢(qián)在人員的培訓和管理上面，其實(shí)這才是經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的大頭。數百萬(wàn)元的庫存，沒(méi)有一個(gè)好的人以及好的管理辦法，怎么能夠輕易解決呢？

    強化財務(wù)管理，設定止損線(xiàn)

    看諾基亞、比亞迪經(jīng)銷(xiāo)商就知道，廠(chǎng)家就是經(jīng)銷(xiāo)商的天敵，不能輕易妥協(xié)。如果生存僅依附于某一個(gè)廠(chǎng)家，將是萬(wàn)劫不復。如果一家企業(yè)只知道無(wú)止境地向經(jīng)銷(xiāo)商壓指標，而沒(méi)有配套解決辦法的話(huà)，就要引起足夠重視了。

    很多人面對知名廠(chǎng)家壓來(lái)的庫存，面對銷(xiāo)售人員的胡蘿卜加大棒，總是舍不得現有的品牌優(yōu)勢和利潤，默默忍受。卻不知銷(xiāo)售人員一句話(huà)，經(jīng)銷(xiāo)商卻是真金白銀，真到了那一天，就悔之晚矣。

    真正的解決辦法，是經(jīng)銷(xiāo)商設定止損線(xiàn)，如果知名廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員的壓貨數額，遠遠高于出貨數額，再算上產(chǎn)品的倉儲物流等費用，代理該知名產(chǎn)品在一段時(shí)間內反而是虧損的，那就毫不猶豫地拒絕壓貨，情況嚴重者，大可中止代理，因為廠(chǎng)家不顧經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)現狀壓貨，意味著(zhù)廠(chǎng)家經(jīng)營(yíng)出現了沒(méi)放到桌面上的各種問(wèn)題。