終于，雅虎（Yahoo）員工對于瑪麗莎-梅耶爾（Marissa Mayer）的嚴禁彈性工時(shí)政策的怒火稍為平息。雖說(shuō)雙方都提出了許多好的論點(diǎn)，但在這場(chǎng)激烈論戰中所喪失的，是企業(yè)通過(guò)改變勞資關(guān)系，來(lái)調整傳統企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的潛力。

    我們的研究針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng )新做法，整理出一些可供套用的樣版。研究顯示，公司往往忽略要實(shí)行一些創(chuàng )新的方式，來(lái)讓自己與其工作場(chǎng)合更契合，以強化企業(yè)的表現。在過(guò)去的50年，勞資關(guān)系的基本結構沒(méi)有太大的變動(dòng)。企業(yè)按對組織需求的預期，選擇員工的工作性質(zhì)和數量，并指定員工在工作時(shí)間內該從事的工作與時(shí)間安排的方式。

    不過(guò)，現在有些開(kāi)創(chuàng )性的公司正在挑戰舊有的模式，并提供前所未有的機會(huì )。他們的作法如下：

    重新思考你的員工是誰(shuí)

    傳統的組織在完全了解員工們的才能與需求前，就先找出一批人作為自己的“雇員”。讓我們看看LiveOps是怎么做的。

    LiveOps是一個(gè)新創(chuàng )不久的云端客服呼叫中心，由獨立的客服人員組成一個(gè)虛擬的工作環(huán)境，這群客服人員可依照自己的時(shí)間安排，上線(xiàn)放出自己目前有空的訊息來(lái)加入一個(gè)人力庫，等待與他們的技巧及經(jīng)驗相符的呼叫“雇用”他們，進(jìn)行電話(huà)客戶(hù)服務(wù)�？头�人員的酬勞是依據他們花在電話(huà)上的時(shí)間來(lái)計算的，而LiveOps則能針對客服人員的工作表現和能力收集足夠的信息，聰明地把來(lái)電轉接給在線(xiàn)待命的客服人員。

    就客服人員這端，他們會(huì )為了想要在系統里面維持高評價(jià)努力工作。這套設計改善了傳統客服中心幾項跟效率有關(guān)的缺點(diǎn)：賦閑沒(méi)事的員工、過(guò)長(cháng)的等待時(shí)間，還有電話(huà)被接給不感興趣或能力不佳的專(zhuān)員的狀況。

    LiveOps藉由改變“誰(shuí)”是真員工的定義，撼動(dòng)了整個(gè)客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)�，F在已有超過(guò)200家公司委托LiveOps支持他們的多渠道客服工作。

    重新思考他們該在哪里及什么時(shí)間工作

    Automattic是一家100%完全分散的公司，它是驅動(dòng)博客的領(lǐng)導性平臺Word Press.com背后營(yíng)運的公司。所有Automattic的員工都在家工作，或是在他們方便的地方工作，該公司實(shí)行這樣的策略，目前為止營(yíng)運狀況都非常成功。

    Automattic的員工沒(méi)有固定的上班時(shí)間，也不用進(jìn)辦公室。雖說(shuō)Automattic之所以能以其分散的經(jīng)營(yíng)方式成功管理員工并茁壯成長(cháng)，背后還有許多文化因素，不過(guò)它的確就本質(zhì)上而言，挑戰了有關(guān)員工一定要親自出現在公司的預設。

    重新思考他們的工作內容

    傳統的組織指派員工至某個(gè)團隊、執行某個(gè)項目或任務(wù)。管理者依據他們對員工才能及興趣的最佳評估，把不同的員工分派到他們可能最能夠勝任的工作項目。Google以允許員工每天用20%的上班時(shí)間，從事能展現自己熱情的工作任務(wù)（passions projects）聞名。這項政策直接挑戰了每位員工的工作內容應被明確界定的想法。據報導，Google50%新項目的成果，如：Gmail、GoogleNews、Orkut、ADSense，都來(lái)自這段20%的工作時(shí)間。

    即使是消息最靈通的管理者，都不見(jiàn)得能夠知道什么最能夠激起員工們的熱情、他們會(huì )在哪方面表現突出。給員工們（一些）自由選擇他們想做些什么，把這樁配對的難事派給最了解狀況的人去做決定，那就是員工本身。無(wú)疑，員工最有可能選擇他們有興趣的工作、并做得更好。舉例來(lái)說(shuō)，LiveOps的客服人員最懂自己的技巧和興趣，所以他們會(huì )選擇最符合自己個(gè)性和背景知識的產(chǎn)品，來(lái)進(jìn)行電話(huà)銷(xiāo)售。

    當然，企業(yè)會(huì )需要做一些控制，以確定員工的努力和企業(yè)的目標一致，但上述這種對員工的解放，仍能大幅提高生產(chǎn)力。這也就是為什么西南航空（South west）決定拋棄幾百頁(yè)教導在登機門(mén)的員工該怎么做的工作手冊，選擇換上一個(gè)簡(jiǎn)單指令：“用很快的速度、實(shí)行各種必要的措施，讓飛機從登機門(mén)處起飛”。

    的確，一直以來(lái)員工們總是全心全力投入，花了太多的時(shí)間和金錢(qián)想辦法把工作做完，但其實(shí)專(zhuān)注于處理每個(gè)個(gè)案的狀況，會(huì )比建立綁手綁腳的、全企業(yè)通用的規則，要來(lái)得容易許多。結果顯示，西南航空員工的生產(chǎn)力，要比任何龍頭級的航空公司高出數倍之多，甚至抵得過(guò)這些同行員工們較高的薪水。

    上述的各項創(chuàng )新做法并不一定適用于任何一個(gè)組織，且每項做法都有附帶的注意事項，但他們都凸顯出，去挑戰有關(guān)勞資關(guān)系的種種預設，成效會(huì )有多強大。最常發(fā)生的情況是，一旦改變了公司使用人的方式，同時(shí)也改變了人們工作的動(dòng)機（例如：他們的津貼發(fā)放結構）。不過(guò)，對于高度仰賴(lài)工作場(chǎng)合來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的組織來(lái)說(shuō)，這些另類(lèi)的做法就算不是更有效，也會(huì )跟舊有做法同樣有效。