在企業(yè)內部存在的長(cháng)流水，長(cháng)明燈，不是沒(méi)有人發(fā)現，而是人們發(fā)現之后，沒(méi)有人付出這舉手之勞，關(guān)掉電源，關(guān)掉龍頭。其原因在于，人性深處，長(cháng)流水不用自己掏錢(qián)，長(cháng)明燈由企業(yè)埋單，與自己不相關(guān)。所以，他們不會(huì )心痛。
　　
　　正因為如此，成本控制一方面必須完善激勵機制，把成本節省的利益與員工分享，讓員工從成本控制中獲得自己的利益滿(mǎn)足；另一方面又必須完善成本責任制度，讓每一個(gè)人都對由他實(shí)現的投入效果負責，讓每一分錢(qián)的浪費都有具體人負責。只有這樣，每一個(gè)員工才會(huì )關(guān)注企業(yè)組織運行過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節上的浪費。
　　
　　說(shuō)花別人的錢(qián)，心不痛。這不是說(shuō)人性惡毒，在人與人之間及人與物之間的關(guān)系上，更多的是一種利益關(guān)系。只要利益不相關(guān)，他也就不會(huì )關(guān)注這個(gè)人和這個(gè)物。所以，浪費別人的資源，能方便自己，幾乎所有的人都會(huì )如此。這不是以低下的動(dòng)機度量人，而是人不可完全超越的動(dòng)物基因所存在的自私本能表現現實(shí)。
　　
　　正因為如此，沒(méi)有嚴格的成本管理，浪費也就必然是普遍的。邯鋼集團在進(jìn)行嚴格的成本控制之前，幾十元錢(qián)一根的鋼纜，隨便仍在工作場(chǎng)地，讓撿破爛的拉走了也沒(méi)有人過(guò)問(wèn)。常常一根鋼纜用不了兩天，就不在了。實(shí)現成本控制后，每一個(gè)鋼纜都作了價(jià)，并核定到相應的工班和崗位個(gè)人，丟失了由相應的工班和個(gè)人賠償。他們很快找到避免丟失的辦法：一根鋼纜配一把鎖，不用時(shí)就鎖到一個(gè)專(zhuān)門(mén)的鐵欄上。鋼纜即使磨斷了，也沒(méi)有再丟失過(guò)。
　　
　　就是成本控制這把鎖，把二者的利益鎖到了一塊，讓花別人的錢(qián)，變成用自己的東西。他心就痛了，浪費也就就減少。
　　
　　成本控制最關(guān)鍵的措施，就是轉換這種心理，讓每一個(gè)員工所完成的投入都變成用他自己的利益進(jìn)行投入，這也就使他們對浪費的每一分錢(qián)都感到心痛了。成本控制的方法并不復雜，減少投入增加產(chǎn)出，這是兩條基本的思路。之所以很多企業(yè)成本管理做得不到家，投入居高不下，浪費屢控不止，一個(gè)重要原因，就是沒(méi)有在員工心中普遍形成成本控制的意識。以為成本控制與己無(wú)關(guān)，在利益上沒(méi)有與自己關(guān)聯(lián)起來(lái)，花他人的錢(qián)不心痛，這種意識根深蒂固，怎么可能有高效的成本控制方法形成？
　　
　　在這種企業(yè)，僅僅老板關(guān)注成本，下屬員工都不聞不問(wèn)。除了老板之外，沒(méi)有人會(huì )想到要怎么去降低成本，因而使很簡(jiǎn)單的成本控制方法也不能付諸實(shí)施。長(cháng)流水，長(cháng)明燈的解決，相對于任何一家企業(yè)，都不存在技術(shù)方法上的難題，而僅僅是下屬員工沒(méi)有形成成本控制的意識，沒(méi)有人愿意伸一下手，付出舉手之勞。這就是海爾人講的，“把簡(jiǎn)單的事作對，就是不簡(jiǎn)單�！�
　　
　　所以，成本控制的重點(diǎn)，并不是在方法的探索上，而是讓每一個(gè)員工如何形成成本控制意識，讓他所經(jīng)手和所看到的投入，都與他的利益關(guān)聯(lián)起來(lái)，讓他由不心痛變得心痛。他們都對浪費心痛了，成本控制的思路方法也就都有了。
　　
　　邯鋼集團工區掃帚的分時(shí)分類(lèi)使用，鋼纜上鎖固定，也都不是劉漢章給他們想出來(lái)的，而是他們自己有了成本控制的意識之后，找出來(lái)的方法。而找出這種方法也不是尖端的科研課題，人人都可以想到。只是沒(méi)有形成這種意識之前，沒(méi)有人會(huì )去想。
　　
　　這是意識重于方法的典型。