這一段時(shí)間遇到幾件事，引發(fā)我對管理新的思索，為什么有的人工作“懶”，老板卻做得很順、很輕松，企業(yè)蒸蒸日上？有的人工作非�！扒趭^”，老板卻做得很累、很辛苦，企業(yè)徘徊不前，甚至業(yè)績(jì)下滑呢？
　　
　　現象之一：多面手的老板，無(wú)可替代。
　　
　　老苗是一家較大規模的商貿公司的老板，開(kāi)豪車(chē)、住別墅，有多處商業(yè)房產(chǎn)和住宅房產(chǎn)，身價(jià)不菲。商貿公司年營(yíng)業(yè)額2億多元，收益數千萬(wàn)元，現又正開(kāi)拓新的產(chǎn)業(yè)，為二次創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想而努力。
　　
　　老苗是20世紀80年代用800元闖省城，從大山窩里走出來(lái)的創(chuàng )業(yè)者。年逾50，仍渾身干勁，激情不減。公司上協(xié)調廠(chǎng)家，下溝通客戶(hù)，內管外聯(lián)，大事小事都離不開(kāi)他。就連給廠(chǎng)家提交申請函，也要自己捉刀。理由是下屬寫(xiě)的不行，交給誰(shuí)都不放心。自己在公司很有權威，很有成就感，卻最忙最累。常常一方面感嘆留不住人才，一方面又感嘆長(cháng)期追隨自己打拼的這些兄弟，忠誠雖有，激情不足，不好學(xué)習，進(jìn)步慢，跟不上市場(chǎng)變化和時(shí)代發(fā)展。
　　
　　現象之二：大民企的國企病。
　　
　　辛總和幾個(gè)同事創(chuàng )業(yè)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，公司年收入數十億元，已經(jīng)成為所在酒業(yè)屈指可數的大商之一。公司大到董事會(huì )、監事會(huì )，小到部門(mén)科室，機構設置齊全，人員配置完善，職責分工明確。建立了完整的業(yè)務(wù)鏈條，既有分工，又有協(xié)作，還有專(zhuān)門(mén)監察督導部門(mén)。
　　
　　完成了從小企業(yè)到大企業(yè)過(guò)渡、轉身，經(jīng)過(guò)多次的發(fā)展挫折，辛總也想淡化個(gè)人權威和魅力管理，向現代化科學(xué)化系統化管理轉型�？墒�，他發(fā)現一些部門(mén)和員工，工作拖拉不積極，推諉扯皮，甚至出現相互掣肘。自己親自抓，事情就辦得快些、好些，過(guò)問(wèn)少了就推進(jìn)緩慢。不是國企卻勝似國企。罵娘、發(fā)火、吼人，常搞得自己心情不好，也無(wú)根本性改觀(guān)。
　　
　　現象之三：忙于應付的懷經(jīng)理。
　　
　　“忙，忙，忙！”一直是懷經(jīng)理這一年來(lái)的口語(yǔ)和感嘆詞！懷經(jīng)理經(jīng)過(guò)8年積累一步步成長(cháng)坐上了部門(mén)一把手的寶座�？墒�，沒(méi)多久，他就感覺(jué)自己一直在忙于應付，身心疲憊。他的感受是：“缺少能干的人”、“部門(mén)的人雖多，能干活的人少，能獨立干活的人更少”、“新人多，能力跟不上”、“新人成長(cháng)的慢”、“交給他們不放心”、“一個(gè)材料改來(lái)改去的時(shí)間，還不如自己寫(xiě)來(lái)得快”。
　　
　　快一年了，為什么員工的獨立工作能力提高不多？新員工為什么成長(cháng)的這么慢？缺少人才的關(guān)鍵原因是什么？
　　
　　從我個(gè)人工作實(shí)踐和管理實(shí)踐來(lái)看，新手和骨干都是在實(shí)際工作中不斷實(shí)踐和試錯中成長(cháng)起來(lái)的。老板（一把手）不能太忙，領(lǐng)導不能太勤快，要把工作分出去，哪怕自己最喜愛(ài)做、最擅長(cháng)的工作，也要忍痛割?lèi)?ài)�！皦簱�子，給方法”才是快出人才的捷徑。
　　
　　“簡(jiǎn)是繁的升華”，管理應該讓老板（高管）具體的事務(wù)性工作越來(lái)越少。領(lǐng)導作為管理者該做什么？不該做什么？或者說(shuō)領(lǐng)導的重點(diǎn)工作到底是什么？
　　
　　分工的同時(shí)，一定要授權。權利和職能不宜過(guò)于集中。分工就是隨著(zhù)公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)和隊伍的壯大，及時(shí)調整組織機構，進(jìn)行組織裂變和職能調整，通過(guò)頂層設計讓責、權、利更加明確，讓每一個(gè)部門(mén)和員工都對具體的目標和具體的工作負責，清楚自己的工作方向和考核標準，讓人各行其是，各司其責。
　　
　　在行業(yè)好的時(shí)候，如果團隊做得太累，往往是頂層設計出了問(wèn)題。
　　
　　在分配工作時(shí)要給下屬足夠的授權，下屬不比老板或部門(mén)一把手，有著(zhù)直接的資源配置權力，只有分工，沒(méi)有充分的授權，誰(shuí)也做不好工作。所以分工的同時(shí)，一定要授權。
　　
　　信任、幫扶和培訓不能少。信任可以激發(fā)人的工作潛能和創(chuàng )造力，而上級及時(shí)的鼓勵、幫助和指導，不僅能及時(shí)發(fā)現下屬工作中出現的一些疑難雜癥，幫助糾偏和改進(jìn)，使下屬高效圓滿(mǎn)地完成工作，而且能促進(jìn)其綜合能力的提高，激發(fā)其更快的成長(cháng)。
　　
　　如果老板（一把手）能經(jīng)常組織一些培訓和指導，員工將成長(cháng)得更快，員工越能干，老板越輕松，員工成長(cháng)的越快，上級被提拔的越快！所以，擅長(cháng)帶隊伍，會(huì )培養人的領(lǐng)導才更有前途。從某種意義上講，經(jīng)理做員工的事是一種浪費，老板做員工的事是“職業(yè)謀殺”。培養不出接班人的一把手是不能被提拔的。
　　
　　抓重點(diǎn)和核心。領(lǐng)導把人帶好了，培養好了員工，帶出了骨干，自己就能騰出手來(lái)關(guān)注、謀劃大事，如戰略方向和戰略規劃、組織機構、績(jì)效考核、效能提升、資源配置。
　　
　　優(yōu)秀的老板（一把手）都是善于抓重點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題的，其核心工作和關(guān)注點(diǎn)重在三方面：一是抓人，重點(diǎn)抓績(jì)效考核、人才發(fā)現和人才培養；二是抓效率和效益，重點(diǎn)抓運營(yíng)效率、資源配置、資產(chǎn)收益率、發(fā)現和解決瓶頸問(wèn)題；三是抓方向，重在研判和把控戰略方向，做好戰略規劃和戰略布局，發(fā)現和搶抓新的戰略機遇，適時(shí)調整、完善戰略。
　　
　　可見(jiàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導就是抓重點(diǎn)和核心，把復雜的事情做簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化分解成清晰明確、具體的目標、分工和動(dòng)作要求；優(yōu)秀的老板（一把手）就是抓宏觀(guān)和關(guān)鍵，抓方向和人做裁判，把復雜的管理做“簡(jiǎn)單”，簡(jiǎn)化成管人、管項目、管方向，具體的事情下屬做，下屬做不好的外包做。
　　
　　而優(yōu)秀的員工要把“簡(jiǎn)單”的工作做細、做具體、做好。充分考慮完成任務(wù)所涉及的方方面面，必然和可能遇到的問(wèn)題，提前做好安排或拿出預案，確保優(yōu)質(zhì)高效完成。