給企業(yè)當家人的建議
　　
　　1、如你自知剛愎作風(fēng)難以更改，你就不妨酌減你在企業(yè)中的權力集中度，將那些可能導致與中層過(guò)多接觸的權力分散給你的副手，以弱化自己與中層們的頻繁接觸帶來(lái)的負面影響；
　　
　　如果，即使這樣做了，你也收驗不住自己對中層的頻繁接觸，你就不要吝嗇對“鼓勵犯錯”的多講與高喊，就不要捂緊腰包舍不得重獎。
　　
　　因為如此“大棒+‘人參’”，或能減少你大搞一言堂情況下，對中層成長(cháng)造成的負面影響。不過(guò)，這顯然需要你根據自己的管理風(fēng)格進(jìn)行高層的“粗細”搭配，以“營(yíng)造一個(gè)唱紅臉一個(gè)唱白臉”比一個(gè)人獨唱更好的管理效果。
　　
　　2、如果你已經(jīng)成為一個(gè)疑心病特別重的企業(yè)領(lǐng)導人，你實(shí)在控制不了自己在制度外懷疑下屬搞得人人自危的壞毛病，你就要減少自己親自上陣懷疑中層的嫌疑，轉而安排你更信得過(guò)的人通過(guò)隱蔽的方式向你通風(fēng)報信。
　　
　　其他人因懷疑中層所給中層帶來(lái)的成長(cháng)影響，相對你扯起“懷疑一切”的旗子的影響力，將可能小很多。
　　
　　3、去維護你值得放權中層的權威，而不是以不分場(chǎng)合的批評、接受越級匯報和越級管理來(lái)無(wú)謂顯示你的權力。
　　
　　4、放權不是放任。要做到這點(diǎn)，非常重要的一點(diǎn)就是：你既要完善企業(yè)權力制衡的治理結構，同時(shí)自己也要接受制度的約束。如此，制度管人可以從自己開(kāi)始得到更好的推行。
　　
　　但這并不是說(shuō)，你就應該拋開(kāi)自己作為企業(yè)所有人、領(lǐng)導人的某些“特權”，相反，在有些時(shí)候你還不妨有意的暫時(shí)離開(kāi)公司一段時(shí)間，以有意識強化中層們獨立行使經(jīng)營(yíng)管理職能的能力。
　　
　　5、不要以為某個(gè)中層曾對某項休閑娛樂(lè )的事物表現出過(guò)不喜好，你就不用再捎帶上他，在許多時(shí)候，哪怕你向這個(gè)中層例行問(wèn)一句“你是否參與”，也會(huì )對被“孤立”中層的成長(cháng)產(chǎn)生有利影響。
　　
　　再或者，你還可以通過(guò)獎金、贈送禮物、主動(dòng)溝通等方式，來(lái)彌補自己平常對某中層的疏遠所對其產(chǎn)生的成長(cháng)影響。
　　
　　6、千萬(wàn)不用與中層逐漸深入的人情來(lái)取代制度，那只會(huì )使你的企業(yè)嘗盡苦頭。
　　
　　7、如果你的企業(yè)中存在坐大的勢力，你就要及時(shí)的分化他們；如果你暫時(shí)還分化不了，你就要盡力頂住來(lái)自他們的壓力，將你中意的中層培養成能與坐大勢力形成良性競爭的另一股勢力，而不是輕易的就將他們作為企業(yè)內權術(shù)斗爭的犧牲品。
　　
　　8、一個(gè)好漢三個(gè)幫，你要為那些資歷欠缺、潛質(zhì)優(yōu)秀的年輕中層，安排可以對其下屬形成有效調度和管理的輔佐人，而不是將其放逐于不乏鯊魚(yú)的海面，任由風(fēng)吹雨打。
　　
　　如果是后者，你將可能遭到“拔苗助長(cháng)”的打擊。
　　
　　……
　　
　　“離開(kāi)了有能力有權力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談”，這是在國外CEO中廣為流傳的一句話(huà)�，F在，不妨讓我們回過(guò)頭來(lái)反問(wèn)一下自己：我又在怎樣促使自己的中層成長(cháng)為有能力有權力的雇員呢？
　　
　　短評：
　　
　　企業(yè)高層（對諸如娃哈哈之類(lèi)的大多數中國企業(yè)而言，其實(shí)就是老板一個(gè)人）拖中層的后退？這怎么可能？這對總是恨中層不成鋼、動(dòng)輒拿中層執行力弱說(shuō)事的企業(yè)BOSS們來(lái)說(shuō)，打死他們也不會(huì )承認。但無(wú)論承認與否，文中描述的行為在我們的企業(yè)中卻是普遍存的——如果你根本沒(méi)意識到這些“問(wèn)題”，反而更加說(shuō)明了問(wèn)題的嚴重程度！