前幾天一位相互網(wǎng)慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動(dòng)創(chuàng )業(yè)的事。這位哥是互聯(lián)網(wǎng)前輩級人物，后一直做大企業(yè)中高層，三年前創(chuàng )業(yè)，拿了不少融資，但因為被合伙人排擠，一年前離開(kāi)。最近一年作為顧問(wèn)，幫助兩家朋友的公司取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，現在想和傳統企業(yè)合作孵化電商相關(guān)業(yè)務(wù)。
　　我先和這位朋友聊了一下業(yè)務(wù)，覺(jué)得他理解非常透徹、到位，從中我也學(xué)到很多寶貴的經(jīng)驗，所以對他的建議主要是在架構、資源合作和發(fā)展路徑上。
　　雖然我遠不能算成功，但因為從事投資行業(yè)，案例聽(tīng)過(guò)無(wú)數，所以從規避風(fēng)險角度，給他提了幾個(gè)建議，也分享給中年出來(lái)創(chuàng )業(yè)的朋友：
　　一、慎選合作方
　　創(chuàng )業(yè)合作伙伴，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，合作一旦啟動(dòng)，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。對于40歲左右的創(chuàng )業(yè)者，機會(huì )成本越來(lái)越高，一旦選錯合作者，時(shí)間、精力、熱情統統白費。所以“負責人做事業(yè)”的第一步，就是對合作方做充分的調查，以及對合作模式做出周密合理的設計，以求最大程度的降低風(fēng)險。這里面具體的技巧包括：
　　1.一定要保證合作方“志同道合”：合作方要對業(yè)務(wù)的方向和手段有充分的認識和認同，且不能有任何急于求成的心態(tài)。在這位老哥籌劃的一個(gè)項目里，有一個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的投資人，期望這個(gè)項目快速成長(cháng)，在3-5年內上市。對于這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。創(chuàng )業(yè)初期，應該把100%的精力放在如何開(kāi)拓事業(yè)上，這時(shí)候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖后腿，重則事情攪黃。我一個(gè)朋友甚至因為和傳統企業(yè)合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身; 　　      2.對合作方過(guò)往經(jīng)歷做周末、詳盡的考察：即便是“多年老朋友”，如果雙方之前沒(méi)有生意上的來(lái)往，只是吃飯喝茶聊天的關(guān)系，也會(huì )有一定風(fēng)險。這位老哥上一位合伙人就是這種，認識近十年，關(guān)系甚好，最后還是反目。風(fēng)險最低的合作方，是“曾經(jīng)讓別的合伙人賺到錢(qián)”的合作方。也就是說(shuō)，如果我們能夠了解到這個(gè)人過(guò)去的合伙人，和他合伙賺過(guò)錢(qián)，而且合作愉快，這樣的合伙人可信程度最高�；蛘�，能夠最大程度證明的，只有事實(shí);
　　3.警惕自己“抱大腿”的心態(tài)：在大公司做習慣的人，往往在心態(tài)上會(huì )有依賴(lài)心理，總希望自己能夠在一個(gè)平臺上做事，能有人把一部分的問(wèn)題搞定。有合作伙伴能從資源上協(xié)助自己，當然有助于項目成功。但是我們在創(chuàng )業(yè)初期做資源性合作的時(shí)候，一定要注意防止幾個(gè)問(wèn)題的發(fā)生：
　　a.和資源方的目標、期望不一致。任何合作都是互利的，在做資源合作的時(shí)候，最資源方的期望和創(chuàng )業(yè)者的目標錯位，這樣不僅資源最后無(wú)法落實(shí)，而且需要在磨合方面消耗大量無(wú)謂的精力;
　　b.資源無(wú)法落實(shí)。很多資源方的資源看起來(lái)很多，其實(shí)早就被企業(yè)內部瓜分完，對于初期的小創(chuàng )業(yè)公司，很難在早期就產(chǎn)生很多實(shí)際利益，這時(shí)候大公司資源再多，也搶不到手;
　　c.和資源的接口磨合過(guò)于復雜：最好的資源是完全互補資源——業(yè)務(wù)互補、利益互補，結合接口簡(jiǎn)單，在合作后立刻爆發(fā)威力。但是實(shí)際上，很多創(chuàng )業(yè)公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達成。比方說(shuō)服飾電商需要快速供應鏈，而老的出口制造企業(yè)多半習慣了長(cháng)周期大批量，就需要對方做生產(chǎn)線(xiàn)調整。這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動(dòng)，否則在執行起來(lái)并不比找一個(gè)獨立供應商容易太多;
　　b.資源的長(cháng)期價(jià)值和股份比例不匹配：一些公司為了早期起步容易，往往喜歡找行業(yè)上下游公司入股，但在公司創(chuàng )業(yè)初期，因為規模不大，實(shí)力不強，找到的股東又不是特別有實(shí)力的企業(yè)，或者找了有實(shí)力的企業(yè)，但所占股份比例過(guò)大。這兩種情況都比較麻煩，對于前者，當公司長(cháng)大，需要更有實(shí)力合作方的時(shí)候，老合作方往往為公司尋找更有實(shí)力合作方制造障礙，對于后者，創(chuàng )業(yè)實(shí)際變成了公司內部創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )業(yè)者自己很難主導業(yè)務(wù)方向，或者干脆被控股方踢出局;
　　總的來(lái)說(shuō)，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和后期，無(wú)論對于創(chuàng )業(yè)者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創(chuàng )業(yè)者能夠主控業(yè)務(wù)方向，盡量從合作方獲得支持而不是麻煩。