“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段�！边@是萬(wàn)科總裁郁亮在一次媒體見(jiàn)面會(huì )上的講話(huà)，他甚至提及自己也不會(huì )讓萬(wàn)科的同事看執行力方面的書(shū)。是什么讓郁亮如此不待見(jiàn)執行力呢?

      盡管能解釋清楚這個(gè)問(wèn)題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話(huà)中推測到一些有關(guān)執行力在企業(yè)中的生態(tài)問(wèn)題。那就是執行力在不少企業(yè)中都成了執行者的問(wèn)題、下面的問(wèn)題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身能力不足的借口!

      我們開(kāi)會(huì )一講執行力，就會(huì )問(wèn)責這個(gè)執行力不行，那個(gè)執行力有問(wèn)題，卻不會(huì )檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務(wù)的時(shí)候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來(lái)做團隊培訓的時(shí)候，他們講的都是如何讓下屬們抱著(zhù)感恩心態(tài)，端正執行意愿和提升執行技能的問(wèn)題，而很少意識到如何讓執行力專(zhuān)家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業(yè)中的任督二脈。

      是的，執行力是由上而下的事實(shí)，被我們所忽視�，F在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領(lǐng)導者對自己制訂的戰略目標和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實(shí)現這些目標和愿景呢?如果一個(gè)領(lǐng)導者對執行力都沒(méi)有正確的認識，在其大講特講執行力的時(shí)候，都沒(méi)想過(guò)改變與努力營(yíng)造有利提高企業(yè)執行力的業(yè)務(wù)流程、薪酬績(jì)效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會(huì )擁有一支具備高效執行力的鐵軍?

      這樣的企業(yè)領(lǐng)導者，甚至不會(huì )得到幾個(gè)具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著(zhù)林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

      一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷(xiāo)售回款指標完成得不理想，他們會(huì )說(shuō)這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動(dòng)化做得不好，經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)員在崗率有問(wèn)題，他們會(huì )說(shuō)這是“某某下屬的執行力有問(wèn)題”。

      也就是說(shuō)他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會(huì )問(wèn)責自己。我想這或許也是萬(wàn)科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

      這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領(lǐng)導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來(lái)。

      大多數的人談到執行力的時(shí)候，都在說(shuō)類(lèi)似前述“下面的執行力有問(wèn)題”的話(huà)，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關(guān)系。

      我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒(méi)有執行力呢?是人力資源部門(mén)為我們招募進(jìn)了缺乏執行意識、執行態(tài)度和執行技能的人?可是，難道這里面就沒(méi)有自己主導招聘進(jìn)來(lái)的人嗎?即便所有人都是“有眼無(wú)珠”的招聘官弄進(jìn)來(lái)的，作為一個(gè)管理者難道就沒(méi)有培養和提升團隊執行力的責任與義務(wù)嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過(guò)最大的努力并用對了方法嗎?

      很少有管理者能夠在這些問(wèn)題上全部給出肯定的答案。事實(shí)是丑陋的，一旦一個(gè)管理者認為下面的人都有問(wèn)題的時(shí)候，通常都是他自己有問(wèn)題。事實(shí)上，和管理者們認為執行力問(wèn)題全在下面剛剛相反的是，執行力問(wèn)題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

      現在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者意識到自身的問(wèn)題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過(guò)博覽執行力與CYE領(lǐng)導力的書(shū)籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專(zhuān)業(yè)的執行力顧問(wèn)，妄圖找到團隊執行力問(wèn)題的原委和解決辦法。

      但僅有這些又將迎來(lái)一個(gè)殘酷的現實(shí)：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會(huì )回到怪罪下面執行力不行的問(wèn)題上。

      之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業(yè)領(lǐng)導人，他們決定著(zhù)企業(yè)的執行力生態(tài)與文化，如果不能?chē)�繞執行力的提升從執行力生態(tài)的營(yíng)造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無(wú)從談起。

      當一個(gè)企業(yè)在增加業(yè)績(jì)指標的同時(shí)，卻反其道降低大家的薪酬標準的時(shí)候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個(gè)企業(yè)在一個(gè)財年都過(guò)去一半的時(shí)候，都還沒(méi)有公布該年的績(jì)效考核指標，又怎能通過(guò)考核導向去指導業(yè)務(wù)導向，并確保預期的執行?當一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者與管理者們安排執行計劃或事務(wù)的時(shí)候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無(wú)米之炊?

      當一個(gè)企業(yè)的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個(gè)幾千塊的促銷(xiāo)場(chǎng)地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時(shí)候，我們又怎能確保自己的團隊能主動(dòng)積極的配合總部執行促銷(xiāo)活動(dòng)?當一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時(shí)候，又有誰(shuí)會(huì )去監控執行過(guò)程中的關(guān)鍵績(jì)效點(diǎn)，又有誰(shuí)勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者?

      有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類(lèi)似的問(wèn)題，在影響著(zhù)我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問(wèn)題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。

      其一，隨時(shí)提醒自己“執行力低下的問(wèn)題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

      其二，任務(wù)指標、事務(wù)計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術(shù)的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態(tài)度與執行技能等。

      其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時(shí)間內的階段性工作重點(diǎn)，修正自己的薪酬績(jì)效考核體系，把那些影響績(jì)效的關(guān)鍵績(jì)效點(diǎn)裝進(jìn)考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。

      其四，業(yè)務(wù)是處在不斷優(yōu)化的過(guò)程中的，那些原本看似合理的業(yè)務(wù)及管理流程也需要做出相應的優(yōu)化和規整。

      其五，牽制與制衡各個(gè)部門(mén)及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

      其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過(guò)程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經(jīng)驗。

      其七，在中基層中選拔和培養一批專(zhuān)注于執行細節的“看門(mén)人”，他們會(huì )成為我們的執行力“保安”。

      其八，要擁有一個(gè)有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動(dòng)，也是表達決心和確立規則。

      其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過(guò)程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動(dòng)力。

      所以，讓我們從權力的寶座上下來(lái)，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問(wèn)題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!