多年以來(lái)，由于其特殊的市場(chǎng)和政策環(huán)境，企業(yè)在精細化、規范化管理方面存在諸多弊端與缺陷，隨著(zhù)政策環(huán)境的轉變，市場(chǎng)規范發(fā)展已經(jīng)顯得越來(lái)越突出。企業(yè)在管理方面普遍存在著(zhù)相似的問(wèn)題：管理方式多以人治為主，缺乏制度化流程管理，由此形成的管理“瓶頸”阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

      對于很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理模式如果不隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而變革，實(shí)現以命令為主導的模式向以分權和責權分配為主導的管理模式的轉變；不實(shí)施有效的企業(yè)內部控制，企業(yè)將很難促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的合理化和正規化，要實(shí)現穩步發(fā)展和飛躍也就根本無(wú)從談起，因此企業(yè)目前正在接受需要突破以下“三重門(mén)”的考驗。

      由于行業(yè)外部環(huán)境在不斷變換，企業(yè)自身的能力卻沒(méi)有相應地提高。有些企業(yè)原來(lái)做的產(chǎn)品、取得了一定的成功，對新的市場(chǎng)拓展模式絲毫不能接受，在管理與銷(xiāo)售工作中走了不少彎路，有的甚至被淘汰出局。

      “拒絕改變自己的認知”是人性中的一大弱點(diǎn)，思想變革、心靈變革的第一重點(diǎn)就是克服人性的弱點(diǎn)。一個(gè)有活力的企業(yè)應該不斷接受新事務(wù)、新觀(guān)點(diǎn)、新思想，在變革與創(chuàng )新中不斷適應新的環(huán)境，獲取更多的財富。

      企業(yè)對未來(lái)發(fā)展與政策需要有一些新的規劃，宏觀(guān)調整的主要方向在產(chǎn)品的科研與銷(xiāo)售成正比，企業(yè)自主知識產(chǎn)權與科技含量的產(chǎn)品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場(chǎng)淘汰，因此在現有可以調整的時(shí)間內，逐步挖掘或者引進(jìn)新的特效、差異化產(chǎn)品，企業(yè)的龍頭產(chǎn)品需要有可以控制的。

      由于企業(yè)所處于的環(huán)境不是很成熟，是在逐步規范與創(chuàng )新當中。企業(yè)宏觀(guān)戰略規劃包括政策導向規劃，技術(shù)產(chǎn)品革新規劃、營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新規劃、行業(yè)發(fā)展與企業(yè)生存效益規劃等，方向是一個(gè)基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰略規劃，在產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢下突破，市場(chǎng)才屬于自己的。

      況且，絕大多數企業(yè)的面臨一個(gè)共性問(wèn)題和突出性的矛盾：團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過(guò)來(lái)的人才往往眼高手低、不好用。很多企業(yè)人力資源管理不規范，崗位設置中并不是因崗位缺人而設一個(gè)編制，而往往是因為這人沒(méi)地可去需要幫其設置一個(gè)崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無(wú)人才招、育、留、用管理體系；也沒(méi)有形成公司內部良好的人才培養環(huán)境等問(wèn)題，嚴重的阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

      企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復雜的系統工程，保證這個(gè)系統的正常運行，合理授權是必然的。對于企業(yè)法人及部分高管既要保證其經(jīng)營(yíng)決策的獨立性和權威性，又要保證其經(jīng)濟行為的效益性和廉潔性，權力的度量界定是管控企業(yè)關(guān)鍵一環(huán)。而不管哪個(gè)環(huán)節，在具體授權時(shí)，要準確掌握授權的度，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)決策有效運作，管理制度有效貫徹，權力制衡得到落實(shí)。

      同時(shí)，有效的內部管理控制制度是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節和從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的所有個(gè)人實(shí)施全方位管控。提高被管控對象的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是內部管控制度的科學(xué)性；二是主要決策者的受管控程度。就目前的經(jīng)濟管理現狀來(lái)看，提高被管控對象的受控度任重道遠。

      企業(yè)應該根據自身情況制定出近期及中長(cháng)期的發(fā)展規劃，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件事。在產(chǎn)品銷(xiāo)量提高的同時(shí)，必須不斷提升自身管理意識及管理水平，把有步驟有計劃的市場(chǎng)規劃管理作為重中之重的任務(wù)來(lái)抓，在必要的時(shí)候主動(dòng)將企業(yè)的主要管理人員送出去接受新觀(guān)念、新體制、新方法的培訓。

      企業(yè)尤其是發(fā)展中的中小型企業(yè)，應該能夠深刻地認識到，切不可盲目照搬先進(jìn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理結構和營(yíng)運機制，不應忽略企業(yè)的現狀和企業(yè)的消化能力。當企業(yè)發(fā)展到較大的規模時(shí)，其各分支機構一定會(huì )變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門(mén)的職能交叉，降低了整個(gè)企業(yè)運營(yíng)機制的效率，也造成了非必要部門(mén)的閑置，增加了企業(yè)的運營(yíng)成本。

      對此，企業(yè)應該形成大市場(chǎng)部體制，把各個(gè)小的職能部門(mén)并入市場(chǎng)部統一管理，可以把銷(xiāo)售部門(mén)也并入市場(chǎng)部門(mén)的統籌，使市場(chǎng)部門(mén)成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。多年的企業(yè)管理咨詢(xún)發(fā)現，企業(yè)按照由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程，展現出來(lái)的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段企業(yè)會(huì )有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì )產(chǎn)生相應短板。

      階段一：無(wú)管理階段。

      企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營(yíng)上。研發(fā)出了市場(chǎng)對路的產(chǎn)品，卻面臨銷(xiāo)售的問(wèn)題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng )意，卻打不開(kāi)市場(chǎng)。所謂，將欲取之必先與之，說(shuō)的就是這個(gè)道理�？蛻�(hù)是企業(yè)的衣食父母，只有把客戶(hù)孝敬好了，客戶(hù)才會(huì )給我們更好的養育。

      只有像對待自己親人一樣的對待客戶(hù)，為客戶(hù)多想想，為客戶(hù)多做一些，給客戶(hù)他們想要的價(jià)值，始終的堅持下去，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造才能夠固化下來(lái)并持續的運作。誠信經(jīng)營(yíng)，重視信譽(yù)。當經(jīng)營(yíng)者具有善惡感，誠信做事，承擔一個(gè)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，企業(yè)就能在這個(gè)階段中生存下來(lái)。

      階段二：基礎管理階段。

      這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業(yè)不僅會(huì )忙于救火，還會(huì )產(chǎn)生員工的不穩定，并可能使企業(yè)的成長(cháng)停頓。當企業(yè)的成長(cháng)陷入停頓時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難；而只有當企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認識到，唯有下定決心，排除萬(wàn)難，建立起系統的基礎管理體系后，企業(yè)方能突破基礎管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長(cháng)。

      階段三：戰略管理階段。

      當企業(yè)的基礎管理體系得到了一定的解決時(shí)，企業(yè)通過(guò)成長(cháng)，將具有一定的規模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時(shí)候將面對著(zhù)公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)水草動(dòng)，都會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰略管理被提高上了日程。企業(yè)經(jīng)過(guò)了前二個(gè)階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴(lài)的人才，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)也初具規模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著(zhù)總結過(guò)去，系統梳理，繼往開(kāi)來(lái)的戰略轉型。

      與市場(chǎng)和客戶(hù)需求多樣化、豐富化及快速化、企業(yè)組織日益靈活化相對照，一些企業(yè)老板和管理者的管理思想卻仍停留于傳統的管理思想中，這種傳統管理思想基于直線(xiàn)式組織架構，表現為嚴格的等級制、中央集權以及對事、對人的高度管控；這些曾經(jīng)幫助企業(yè)取得了成功和輝煌的傳統管理理念，在組織結構革新時(shí)，卻降低了企業(yè)的管理效率，制約組織活力，甚至阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。