一直以來(lái)都被營(yíng)銷(xiāo)界推崇為最了不起的戰略家。定位理論也幾乎成為了營(yíng)銷(xiāo)界的真理，深深地影響了商業(yè)世界，尤其是像中國這樣活力十足，而又競爭慘烈的市場(chǎng)。在這里，價(jià)值差異化機會(huì )成為了逃離窒息紅海世界的最后一班船。

      但是，我們這里要來(lái)一個(gè)轉折。定位是一個(gè)偉大的理論，經(jīng)常被我們用來(lái)理解企業(yè)戰略，或者是品牌策略，顯然是太可惜了。壹串通黃洲認為，定位不應該僅僅是一套理論，一個(gè)工具，它更應該是一種價(jià)值觀(guān)，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節。也只有這樣，企業(yè)的戰略定位才能夠真正落地，不再是口號，也不再停留在品牌形象層面，而是滲透到了產(chǎn)品、渠道、終端，最后傳遞到了消費者那里。

      筆者表示在這個(gè)價(jià)值傳遞的過(guò)程中，最容易被忽視的就是渠道。電子商務(wù)的出現，給企業(yè)開(kāi)了另一扇窗，但是現在中國市場(chǎng)還是一個(gè)渠道為王的市場(chǎng)。尤其是相對成長(cháng)型企業(yè)而言，品牌還不夠強勢，爭奪渠道，攻城略地，成為了站穩腳跟的唯一出路。

      道理雖然很明白，但是渠道缺乏策略指導卻成為了成長(cháng)型企業(yè)最容易犯的毛病。為什么？成長(cháng)型企業(yè)往往就好比地方軍閥，往往都處于野蠻生長(cháng)階段，在這個(gè)時(shí)候，哪里有地盤(pán)，就侵占哪里，哪里有兄弟，就拉幫結派，歃血為盟，這個(gè)時(shí)候要做策略性的規劃，顯然是有點(diǎn)困難的。成長(cháng)型企業(yè)感受到對于渠道策略的強烈需求，一定是在企業(yè)的轉型階段。從區域性的市場(chǎng)走向全國市場(chǎng)，從1個(gè)億到10個(gè)億，從非上市公司到上市公司，等等，這樣的轉折性階段。

      這也就是為什么，一個(gè)企業(yè)在從小到大，由弱至強的過(guò)程中，戰略可以逐漸清晰，品牌可以逐步優(yōu)化提升。但是渠道的每一次變革，必定是艱難無(wú)比，有巨變，有陣痛，搞不好還有流血沖突乃至玉石俱焚。企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，如果缺乏對渠道的策略規劃，只要突破了一個(gè)臨界點(diǎn)，就馬上會(huì )面臨這種致命沖突。

      而實(shí)際上，渠道策略定位并不是一件非常困難的事情。一些有天賦的商業(yè)領(lǐng)袖，他們很多時(shí)候是憑自己的直覺(jué)來(lái)做渠道策略。比如，在進(jìn)攻一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，靠大幅度的渠道促銷(xiāo)來(lái)拉攏渠道，很快就能侵占不夠強勢的對手的領(lǐng)地。先搞價(jià)格戰，壓死對手，再來(lái)慢慢收拾殘局，幾乎成了渠道爭奪戰的不二法門(mén)。

      但價(jià)格戰其實(shí)只是渠道策略的非�；�礎的戰術(shù)，還稱(chēng)不上是戰略層面。成長(cháng)型企業(yè)在銷(xiāo)售額達到一個(gè)億的時(shí)候，如果不是碰上特別好的市場(chǎng)機會(huì )，基本上就很難突破了。因為這套戰術(shù)是有時(shí)限的，長(cháng)期搞，誰(shuí)都會(huì )油枯燈盡。

      筆者認為翻閱經(jīng)濟類(lèi)報紙，經(jīng)�？梢钥吹叫庐a(chǎn)品的招商信息，一個(gè)企業(yè)營(yíng)造了新品或一個(gè)中小型企業(yè)開(kāi)始市場(chǎng)拓展，此時(shí)若能找到好的產(chǎn)品渠道可能是成功的關(guān)鍵，這是很多經(jīng)營(yíng)者的初衷，但當我們的產(chǎn)品還正處于市場(chǎng)導入階段的時(shí)候。

      我們的心里只是裝著(zhù)盡快進(jìn)入銷(xiāo)售渠道思想，就不免顯得饑不擇食的味道，并且對于我們的產(chǎn)品以及企業(yè)的方向表現出得過(guò)于淺薄與盲目，這樣的企業(yè)行為同時(shí)也很難去贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得優(yōu)秀渠道者的加盟，更別說(shuō)追求一個(gè)良好品牌所產(chǎn)生的市場(chǎng)自信。

      位于產(chǎn)品周期的初始階段，都存在著(zhù)一些市場(chǎng)不成熟的共性，首先是陌生的產(chǎn)品屬性，你悉心打造的產(chǎn)品還只是新生兒，除了你自己別人還很難去美譽(yù)，我們需要通過(guò)市場(chǎng)的反饋來(lái)不斷修正，以至于更加漂亮與光鮮，而有些企業(yè)漠視市場(chǎng)規則，根本沒(méi)有消費者的利益與權利的概念，抱著(zhù)人定勝天的思想，一味的自我褒獎，只希求一夜成名不論自身的產(chǎn)品特性?xún)?yōu)劣與否。

      王婆買(mǎi)瓜只是自己清楚甜與苦；其次是從青澀到熟知的運動(dòng)周期，這是無(wú)法避免的，需要我們培育才能聲名遠播，可我們很多企業(yè)就是不能正視這一過(guò)程的存在，非要拔苗助長(cháng)，尋求快速增長(cháng)的渠道，拼命壓低價(jià)格，想一路猛沖猛打來(lái)縮減到贏(yíng)利點(diǎn)的尺寸，不曾想過(guò)早陷于價(jià)格之爭，產(chǎn)品未及到成熟周期便已早早凋謝，只能是自食苦果。

      傳統的分銷(xiāo)渠道，通常是以下的模式：廠(chǎng)家—分銷(xiāo)商—下級分銷(xiāo)商—用戶(hù)。但是近幾年來(lái)由于許多新的營(yíng)銷(xiāo)模式的出現，對傳統渠道構成了嚴峻的挑戰，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶(hù)的距離受到愈來(lái)愈多企業(yè)的矚目。分銷(xiāo)渠道扁平化，縮短供應鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤應是今后企業(yè)的共同追求。目前市場(chǎng)上的諸多因素使得傳統的渠道面臨嚴峻的挑戰，筆者總結一下3點(diǎn)：

      1.產(chǎn)品多樣化

      為抵御分銷(xiāo)單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場(chǎng)風(fēng)險，分銷(xiāo)商們一般都經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢必會(huì )分散分銷(xiāo)商的精力，而終端市場(chǎng)的開(kāi)拓很大程度上還必須依賴(lài)分銷(xiāo)商人、財、物力的投入，分銷(xiāo)產(chǎn)品的種類(lèi)多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷(xiāo)量就會(huì )萎縮，廠(chǎng)家的市場(chǎng)地位就會(huì )動(dòng)搖。

      2.“搬箱子”與客戶(hù)需求滿(mǎn)足之間的差異

      所謂“搬箱子”是對當前分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)的形象寫(xiě)照，即分銷(xiāo)商從廠(chǎng)家那里搬回“箱子”—產(chǎn)品，然后通過(guò)銷(xiāo)售把“箱子”轉移給用戶(hù)，這是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售。隨著(zhù)人們消費心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會(huì )越來(lái)越高，對產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個(gè)性化和時(shí)尚化的需求越來(lái)越強烈，而分銷(xiāo)商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務(wù)與顧客所想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。

      3.產(chǎn)品微利和企業(yè)回報的降低

      高利潤行業(yè)會(huì )吸引行業(yè)外廠(chǎng)家進(jìn)入并最終使行業(yè)利潤率下降，達到社會(huì )平均利潤水平，因而成熟的市場(chǎng)是微利的市場(chǎng)，過(guò)多的銷(xiāo)售環(huán)節會(huì )攤薄利潤，使企業(yè)的收益降低。