作為一名建筑師，弗蘭克•格里(FrankGehry)并不喜歡項目經(jīng)理，但在他的職業(yè)生涯中，他學(xué)到了很多有關(guān)項目管理的知識。他所設計的洛杉磯沃爾特•迪士尼音樂(lè )廳(WaltDisneyConcertHall)于2003年完工，并廣受贊譽(yù)。但該項目因預算超支陷入了沒(méi)完沒(méi)了的訴訟，在5年之后才達成和解，并且所有相關(guān)方都不承認自己負有責任。相形之下，西班牙畢爾巴鄂市(Bilbao)古根海姆博物館(GuggenheimMuseum)的總造價(jià)較預算低出18%，而且同樣重要的是，該項目為畢爾巴鄂市帶來(lái)的收益也超出預期。
　　格里敦促建筑師同行加強對自己作品施工情況的控制。2010年，他在牛津大學(xué)(OxfordUniversity)的一個(gè)講座上說(shuō)：“別像個(gè)孩子一樣，而要像個(gè)負責任的‘家長(cháng)’，這樣結果才會(huì )更好�！�
　　可惜的是，格里沒(méi)有做到。近期有消息稱(chēng)，倍受爭議的HS2高速鐵路線(xiàn)（連結倫敦和英格蘭北部）建設項目預計成本增加了80億英鎊，達到426億英鎊——這只是體現出大型建設項目?jì)仍陲L(fēng)險的一個(gè)例子。項目失敗可能導致本已緊張的政府預算失衡，還可能葬送政府官員的政治前途。
　　對于私營(yíng)部門(mén)來(lái)說(shuō)，做好項目管理也越來(lái)越重要。采礦、信息技術(shù)以及航空航天等領(lǐng)域的企業(yè)正在學(xué)習運用項目管理技巧，提升工作效率、降低風(fēng)險并讓客戶(hù)更滿(mǎn)意。
　　馬克•蘭利(MarkLangley)在總部位于美國的項目管理協(xié)會(huì )(ProjectManagementInstitute)擔任首席執行官。他說(shuō)，企業(yè)“開(kāi)始認識到項目管理對自身影響甚廣，從而也認識到項目管理如今越來(lái)越重要”。
　　牛津大學(xué)賽德商學(xué)院(SaïdBusinessSchool)研究大型項目管理的教授本特•弗呂夫布耶格(BentFlyvbjerg)是個(gè)直率的丹麥人。他認為，各國政府和企業(yè)在項目管理領(lǐng)域仍有很長(cháng)的路要走。他警告稱(chēng)：“樂(lè )觀(guān)作為我們的一種固有天性，是導致項目出問(wèn)題的一大原因。需要付出極大努力才能徹底根除這些政治和心理上的偏見(jiàn)”。
　　發(fā)生災難的可能性很大。據管理咨詢(xún)公司麥肯錫(McKinsey)的估算，眼下至2030年，全球僅基建項目就需要57萬(wàn)億美元的投資。其中大部分投資將被用于“大型項目”，即造價(jià)超過(guò)10億美元、帶來(lái)巨大改變的項目。這種項目能影響逾百萬(wàn)人的生活，持續時(shí)間均在5年以上。歷史告訴我們，政界人士往往“好大喜功”，故意誤導項目預測；而在最后一刻暴露出來(lái)的局勢變化、意料之外的地質(zhì)障礙以及徹底的腐敗，往往導致項目徹底偏離預定軌道。
　　但在項目管理領(lǐng)域，情況正在好轉。為了抗擊低效率與欺詐，政府以及其他組織正在采取以下舉措：
　　●集中管理大型項目，以共享信息和專(zhuān)業(yè)技能，并更加嚴格地控制項目。在2000年悉尼奧運會(huì )以前，歷屆奧組委一直以預算超支而“聞名”。而在2000年，國際奧委會(huì )(InternationalOlympicCommittee)設立了一個(gè)奧運會(huì )主辦經(jīng)驗傳承項目，這意味著(zhù)此后的奧組委不必再從零開(kāi)始摸索。即便如此，弗呂夫布耶格教授指出，相比2005年獲得奧運會(huì )舉辦權時(shí)確定的預算，2012年倫敦奧運會(huì )最終仍超支了逾一倍。按照以往的標準來(lái)看，這個(gè)結果或許還不錯，但相比近10年來(lái)奧運會(huì )47%的平均超支幅度，倫敦奧運會(huì )的預算控制算是頗為糟糕。
　　●更好地規劃項目，砍掉那些不能達到嚴格標準的項目，或縮減它們的規模。麥肯錫(McKinsey)指出，韓國成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構，以解決基建項目中存在的預測不準以及欺詐問(wèn)題。眼下韓國有近一半的項目會(huì )被否決，而過(guò)去的否決率僅為3%，這使韓國節約了35%的預算。智利的項目否決率為25%至35%。
　　●培訓公務(wù)員以及其他大型項目管理人員。牛津大學(xué)為英國政府成立了一個(gè)大型項目管理者學(xué)院(MajorProjectsLeadershipAcademy)，以培訓負責管理大型項目的公務(wù)員，例如HS2項目、英國國家健康服務(wù)體系(NHS)重組項目或新一代噴氣式戰斗機采購項目。
　　一些針對公共領(lǐng)域的課程也適用于私營(yíng)領(lǐng)域，反之亦然。英國航空航天及防務(wù)集團BAE系統公司(BAESystems)首席執行官伊恩•金(IanKing)，就曾為牛津大學(xué)大型項目管理者學(xué)院的學(xué)員們上過(guò)課。
　　學(xué)院院長(cháng)保羅•查普曼(PaulChapman)說(shuō)，“最好將巨型項目視作一個(gè)臨時(shí)的企業(yè)”，將負責項目的高級公務(wù)員視作企業(yè)的首席執行官。隨著(zhù)項目的推進(jìn)，項目管理團隊的形態(tài)和目標也必須及時(shí)調整。奧運會(huì )舉辦經(jīng)驗中適用性比較廣的一條就是：在初始階段，組委會(huì )的規模很��；但在賽事舉行期間，組委會(huì )的規模擴張到一家大型企業(yè)的水平；賽事結束后，組委會(huì )解散。整個(gè)過(guò)程都應遵循預先設置的方案。
　　IBM在上世紀90年代意識到，提高項目管理技巧能夠增強其競爭力。該公司成立了一個(gè)“卓越中心”(centreofexcellence)，以幫助管理層處理日益復雜并且彼此聯(lián)系日益緊密的各種項目。IBM智慧城市(IBMSmarterCities)項目主管邁克爾•狄克遜(MichaelDixon)說(shuō)，在一個(gè)由行業(yè)專(zhuān)家、系統設計師以及項目經(jīng)理組成的合作團隊中，采用項目管理方法，有助于團隊建立起工作紀律、并明確分工。IBM智慧城市項目旨在整合各種城市服務(wù)以及基礎設施。
　　但很多公司仍然低估了某些大型項目對自身未來(lái)發(fā)展可能有多重要。一個(gè)復雜而高風(fēng)險的項目可能帶來(lái)致命問(wèn)題，英國石油(BP)的深水地平線(xiàn)(DeepwaterHorizon)事故就是一個(gè)例子。
　　對那些擔心無(wú)法管理好大型項目的公司（以及國家）而言，一個(gè)建議是：將巨型項目拆解為能在較短周期內完成的較小項目。
　　麥肯錫表示，對周期較長(cháng)的項目應當“設置階段性關(guān)卡”（這在大型石油以及天然氣項目中是個(gè)慣例），以確保在完成進(jìn)度評定之前，承包商不會(huì )開(kāi)始下一階段的項目建設。在紐約新世貿大廈(OneWorldTradeCenter)、迪拜哈里發(fā)塔(BurjKhalifa)等大型建筑項目中，建筑師以及承包商們會(huì )在動(dòng)工前運用電腦模擬，來(lái)展示設計上的種種調整將如何影響項目工期及成本。
　　在大型項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，也需要讓客戶(hù)密切參與。狄克遜表示，IBM的項目實(shí)行雙向“互動(dòng)”，監控頻率為每周至少一次。他說(shuō)：“過(guò)去，我們招募許多既具備判斷力、又掌握著(zhù)專(zhuān)業(yè)知識、同時(shí)膽量過(guò)人的人才，但如今這已經(jīng)不夠了。我們越來(lái)越注重分析復雜的數據�！�
　　最大的隱性管理成本或許在于，項目失敗將嚴重影響公司未來(lái)的合理發(fā)展空間。弗呂夫布耶格教授研究過(guò)格里的成功經(jīng)歷。弗呂夫布耶格喜歡問(wèn)別人，知不知道設計悉尼歌劇院的建筑師是誰(shuí)。很少有人答得上來(lái)。正確答案是約恩•烏松(JornUtzon)，也是丹麥人。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，雖然烏松的作品后來(lái)得到了世人的賞識，但政治活動(dòng)以及糟糕的項目管理導致悉尼歌劇院預算超支1400%，這不僅損害了烏松的聲譽(yù)，還使他的無(wú)數杰作無(wú)緣面世。