今年雙11的主題是O2O，什么是O2O?簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是融合消費者在線(xiàn)上線(xiàn)下的體驗，要實(shí)現這一目標，是必會(huì )對線(xiàn)下傳統零售商產(chǎn)生沖擊。那么，傳統零售業(yè)到底如何應對電商們的大促呢?順勢而為，積極轉化或許是比較好的策略，因為只有線(xiàn)上線(xiàn)下融合才有更好的未來(lái)。
　　
　　10月22日，天貓召集各家具電商開(kāi)動(dòng)員會(huì )，建議各品牌將線(xiàn)下門(mén)店作為雙11天貓線(xiàn)下體驗店。這點(diǎn)各大家具公司的電商部門(mén)應該還是歡迎的，但是卻觸及到紅星美凱龍、居然之家等家居賣(mài)場(chǎng)的利益，引起了爭議。
　　
　　其實(shí)這是天貓O2O戰略的關(guān)鍵一步，年初天貓就提出線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)，鼓勵品牌商在線(xiàn)下實(shí)體店掛LOGO、貼標識、掃二維碼、收優(yōu)惠券，并安裝POS機，將款項直接刷到支付寶上。不打通線(xiàn)下體驗環(huán)節，以及未來(lái)的付貨環(huán)節，對淘寶的發(fā)展就是一個(gè)制約。線(xiàn)上要發(fā)展、線(xiàn)下要生存，那這次雙十一以及未來(lái)傳統零售業(yè)到底如何應對電商們的大促呢?
　　
　　行業(yè)聯(lián)合起來(lái)，規范品牌商行為
　　
　　家具協(xié)會(huì )和淘寶這次的沖突沒(méi)有勝者，但是至少讓馬云們看到線(xiàn)下有幾堵墻，高強是零售商，矮墻是品牌商。電商沖擊最大的是這些純零售商，對品牌商來(lái)說(shuō)可以通過(guò)成立電商部門(mén)來(lái)拓展線(xiàn)上的銷(xiāo)售，所以總銷(xiāo)售不會(huì )有太多的損失。但是品牌商也是一股暗勢力，他們既要迎合電商的發(fā)展，也要保護線(xiàn)下那些加盟商、渠道商們的利益。
　　
　　電商不是洪水猛獸，抱團應對是一個(gè)權宜之計。講究方法進(jìn)行規范，這次雙十一我有一個(gè)服裝客戶(hù)就是在每個(gè)區域拿出了兩家專(zhuān)賣(mài)店主動(dòng)用來(lái)做線(xiàn)下體驗店，這兩家店不在百貨商場(chǎng)，是在商業(yè)區的自主店鋪。這是一種主動(dòng)規范的合作方法。
　　
　　順勢而為，積極轉化
　　
　　電商是未來(lái)，想必現在沒(méi)有人說(shuō)不了，但是未來(lái)到什么程度，占社會(huì )零售品總額的50%?40%?想必也沒(méi)有人知道。但是線(xiàn)上線(xiàn)下融合才有更好的未來(lái)我想大家也會(huì )同意。淘寶此次是利用線(xiàn)下做體驗店，同時(shí)向線(xiàn)上引銷(xiāo)量，但是不可避免的淘寶一定會(huì )向線(xiàn)下導入很多客流(因為要在線(xiàn)上宣傳體驗店的地址)。線(xiàn)下零售店鋪為什么不把這些客流利用起來(lái)呢?這些客流可能原本就不屬于你的，顧客來(lái)不來(lái)不是你的問(wèn)題，但是顧客來(lái)了之后你還把他們放跑了就一定是你的問(wèn)題。所以需要思索的是如何轉化這些體驗客?
　　
　　1、培訓員工，建立統一的轉化術(shù)
　　
　　設計適合線(xiàn)上顧客群體的促銷(xiāo)活動(dòng)，你敢承諾線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)嗎?如果同款雙十一更便宜，你敢承諾雙倍補差價(jià)嗎?(雙倍補差是國美、蘇寧實(shí)體店鋪互相轉化的一個(gè)利器)。我想如果做到價(jià)格一致，并且線(xiàn)下有些品類(lèi)還能當場(chǎng)提貨，對于那些“等不起”的顧客肯定很容易轉化過(guò)來(lái)的。對于服裝、食品等這些沖動(dòng)型購買(mǎi)的商品還是比較好轉化的。
　　
　　對待體驗客要象對待“親顧客”一樣服務(wù)好，即便不能當場(chǎng)轉化，至少你要留下顧客的聯(lián)系方式，爭取日后轉化。如果你已經(jīng)發(fā)現顧客在抄碼或掃碼時(shí)候，你不能收他們抄碼費，更不要趕他們出店，你應該說(shuō)“親，這款商品我們有現貨，如果你現在購買(mǎi)后我們可以送你張50元代金券羅”。當然你絕對不要說(shuō)“網(wǎng)上都是假的“，”我們公司不參加今年的雙十一活動(dòng)”等等這些腦殘的說(shuō)法。
　　
　　2、建立營(yíng)運規劃
　　
　　如果你留意，你會(huì )發(fā)現線(xiàn)上線(xiàn)下其實(shí)有很多商品是沒(méi)辦法比價(jià)的。淘品牌線(xiàn)下沒(méi)店，不能比價(jià);有些品牌如H&M，ZARA線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，也不能比價(jià);有些公司做了品牌或產(chǎn)品區隔，線(xiàn)上和線(xiàn)下銷(xiāo)售的商品是不一樣的，也不能比價(jià)。所以規劃好自己的品牌策略也是一種方法。不然就線(xiàn)上線(xiàn)下就是同質(zhì)化，把線(xiàn)上資源簡(jiǎn)單的變成一個(gè)渠道了。
　　
　　線(xiàn)上線(xiàn)下商品要有區隔，最好是品牌區隔、其次是單品區隔、最次也要做到時(shí)間段區隔，如線(xiàn)上賣(mài)尾貨等。
　　
　　管好自己的渠道，現在有些公司亂價(jià)者不是別人，正是那些對線(xiàn)上喊打喊殺的加盟商們，他們偷偷的將貨售賣(mài)給網(wǎng)店。
　　
　　管好自己的團隊，全國很多大零售商都有個(gè)團購部，初衷是接待企事業(yè)單位的訂單的部門(mén)，這兩年演變成伙同品牌商向線(xiàn)上輸送貨物的批發(fā)部了。如果你注意看，他們在重大節日促銷(xiāo)時(shí)的大單非常驚人，每每創(chuàng )出日銷(xiāo)售幾百萬(wàn)的品牌，而這些銷(xiāo)售主要集中在幾個(gè)SKU上面。去年我給一個(gè)品牌商做咨詢(xún)時(shí)，我創(chuàng )造了一個(gè)“網(wǎng)購指數”每周監控每個(gè)賣(mài)場(chǎng)(“網(wǎng)購指數”指單筆銷(xiāo)量異常比例)，發(fā)現有些店鋪70-80%的銷(xiāo)量來(lái)自于大單。而這些大單大都流向網(wǎng)店。
　　
　　要有雙十一線(xiàn)下應對策略，不能干等，要順勢而為。
　　
　　建立電商戰略，學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)思維
　　
　　出現上面這些問(wèn)題，歸根結底還是企業(yè)的電商戰略滯后，或者說(shuō)有戰略卻沒(méi)有好的戰術(shù)落地。我上月去一個(gè)O2O還做得不錯的服裝連鎖，可以實(shí)現顧客在實(shí)體店鋪用支付寶支付(銷(xiāo)量算線(xiàn)上線(xiàn)下各半)，每個(gè)店員都配有一個(gè)Pad來(lái)展示、支付商品，很好的O2O戰略。但當我提出要用支付寶支付時(shí)，店員告訴我她還不會(huì )用支付寶。Mygod!事實(shí)證明，她沒(méi)騙我確實(shí)不會(huì )用。
　　
　　電子商務(wù)不僅僅是一個(gè)渠道，有的服裝企業(yè)甚至把它當成下水道。它是一個(gè)戰略，是商務(wù)電子化的重要一個(gè)環(huán)節。它和顧客的距離更近，更了解顧客，更容易實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)的第三個(gè)階段：消費者驅動(dòng)(前兩個(gè)階段是渠道驅動(dòng)和產(chǎn)品驅動(dòng))。它有大數據，雖然我們大家都還不知道如何利用大數據，但是至少可以讓企業(yè)的CRM不是流于形式，更好的營(yíng)銷(xiāo)更多樣化，更精準化。
　　
　　最后附一張圖，這是傳統零售和電子商務(wù)波特五力模型對比分析圖。傳統零售早已經(jīng)規�；�，形成了對供應商強大的議價(jià)能力，而電子商務(wù)對供應商的議價(jià)能力還相對比較弱，反而是供應商的議價(jià)能力比較強。電商的價(jià)格透明性決定了消費者的議價(jià)能力大于傳統零售。
　　
　　電子商務(wù)的進(jìn)入門(mén)檻相對較低，但是幾大電商逐漸壟斷，相反又加大了競爭對手進(jìn)入的難度，總體來(lái)說(shuō)二者這一項差不多。電子商務(wù)逐漸蠶絲傳統零售的市場(chǎng)份額短時(shí)間內不會(huì )有任何改變，所以這一項傳統零售絕對的弱勢，被替代的可能性大于電子商務(wù)。
　　
　　最后一項是行業(yè)競爭力，電子商務(wù)雖然歷史不長(cháng)，但是幾大電商之間是直接的赤裸裸競爭，傳統零售雖然也競爭，但是大家是在一定規則下的競爭。從以上對比來(lái)看，傳統零售對利潤的掌控優(yōu)于電商，雖然最后二者趨于融合，但是電商目前還處在一個(gè)打破規則重構秩序的時(shí)代。