電商只為增加銷(xiāo)售?電商僅為渠道戰略?天貓京東就是電子商務(wù)?目前企業(yè)思考電商策略時(shí)，應當走出六大誤區。
　　
　　總體而言，我國線(xiàn)下傳統企業(yè)電商化步伐可能落后美國六七年。目前，大家在熱議O2O和跨渠道(Multi-channels)，但我認為O2O不足以具體確切地洞察新消費模式;跨渠道更多還是企業(yè)本位而非以消費者為中心。社會(huì )已演化至全渠道(Omni-channel)消費時(shí)代，傳統企業(yè)需要從整體來(lái)考慮電商戰略和邏輯布局。
　　
　　近幾年，國內品牌企業(yè)、渠道商、商業(yè)地產(chǎn)商、商業(yè)綜合體都在積極思考電商策略，但也存在很多誤區。
　　
　　電商只為增加銷(xiāo)售
　　
　　我訪(fǎng)談了很多傳統企業(yè)：為什么要做電子商務(wù)?基本是兩個(gè)答案：一、如果不做電商，企業(yè)未來(lái)危險;二、為了增加銷(xiāo)售。這表明企業(yè)未能理解電子商務(wù)的本質(zhì)，走錯了方向。
　　
　　電商是什么?“企業(yè)利用電子網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和相關(guān)的技術(shù)來(lái)創(chuàng )造、提高、增強、轉變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系，使之為當前或潛在的客戶(hù)創(chuàng )造更高的價(jià)值�！焙�(jiǎn)言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業(yè)家對電商的看法，如價(jià)格更低、速度更快、種類(lèi)更多等。
　　
　　增加銷(xiāo)售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業(yè)應認識到電商具有五大價(jià)值：增加和顧客互動(dòng)交流、在線(xiàn)品牌拓展、增加服務(wù)價(jià)值、降低成本、增加銷(xiāo)售。如果讓銷(xiāo)售一葉障目，就極易陷入開(kāi)網(wǎng)店、出更多產(chǎn)品、打價(jià)格戰的怪圈之中。增加和顧客互動(dòng)交流、在線(xiàn)品牌拓展、增加服務(wù)價(jià)值才是傳統企業(yè)發(fā)展電商之因，而增加銷(xiāo)售和降低成本是隨之而來(lái)之果。否則，增加銷(xiāo)售不過(guò)是無(wú)源之水。某企業(yè)，線(xiàn)下規模很大，但淘寶就是做不起來(lái)。調研后我發(fā)現其線(xiàn)上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關(guān)的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動(dòng)……做不好淘寶難道不是很合理嗎?
　　
　　不是保守就是激進(jìn)
　　
　　人們往往以為傳統企業(yè)保守、被動(dòng)、拒絕變革，實(shí)際上，更大的風(fēng)險不是來(lái)自“等死”，而是革命性的“找死”。絕大部分傳統企業(yè)當家人缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，用傳統企業(yè)得失的舊思維來(lái)做電商，所以策略上不是保守就是激進(jìn)。保守者往往是小企業(yè)，激進(jìn)者多數是曾通過(guò)直覺(jué)賭對市場(chǎng)的大企業(yè)家。不少知名企業(yè)家曾喊出“幾年里電子商務(wù)要做1000億”的口號。我的經(jīng)驗，此言一出，該公司的電商業(yè)務(wù)危矣。企業(yè)家精神中的豪賭情結，以及受到?jīng)_擊時(shí)所引發(fā)的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業(yè)，重金招兵買(mǎi)馬挖角，以速度為本的并購，對既有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行再造。
　　
　　“居危思�！钡男膽B(tài)易導致極端的做法，從而忽視傳統業(yè)務(wù)的優(yōu)勢而從事自身短板。中國企業(yè)的運營(yíng)能力原本就粗放，管理能力和領(lǐng)導能力靠邏輯而非直覺(jué)，“革命型”地改造企業(yè)、迅速地改變業(yè)務(wù)模式，高舉高打，雖然企業(yè)家們腦子里惦記著(zhù)高回報，但得到的往往是高風(fēng)險。
　　
　　應該用“里程碑”而非簡(jiǎn)單的“銷(xiāo)售目標”來(lái)啟動(dòng)電商。與其喊口號，不如扎實(shí)地按階段做好相關(guān)部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網(wǎng)站功能、IT平臺準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營(yíng)銷(xiāo)策略，如產(chǎn)品規劃、渠道營(yíng)銷(xiāo)等;第四階段：完善用戶(hù)體驗，如服務(wù)保證、個(gè)性化推薦等。
　　
　　百麗線(xiàn)上業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了6個(gè)階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發(fā)展期，快速發(fā)展期，電商化+平臺化期，全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)+B2C平臺期。簡(jiǎn)言之，百麗的線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)融合是一種“進(jìn)化型”而非“革命型”的方式，短期回報不算高，但風(fēng)險也低，是隨著(zhù)中國電商時(shí)代的發(fā)展逐步構建企業(yè)電商的核心能力的過(guò)程，電子商務(wù)是融入企業(yè)既有的核心業(yè)務(wù)而非從核心業(yè)務(wù)分離。
　　
　　電商僅為渠道戰略
　　
　　某知名服裝企業(yè)，線(xiàn)下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒(méi)有增長(cháng)。一個(gè)重要原因是，電商只有賣(mài)庫存的權力，無(wú)權規劃電商業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線(xiàn)。
　　
　　這是很多傳統企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照，電商戰略等同于渠道戰略，從而只有量的積累，難有質(zhì)的飛躍。如果把線(xiàn)下業(yè)務(wù)僅當做最底層的渠道銷(xiāo)售策略，而非企業(yè)戰略，就一定會(huì )忽視消費行為的全過(guò)程、消費者滿(mǎn)意度、品牌策略，就會(huì )輕視諸如咨詢(xún)反饋、互動(dòng)、供應鏈管理、用戶(hù)體驗、企業(yè)形象、在線(xiàn)增值服務(wù)等能給核心業(yè)務(wù)和流程帶來(lái)根本性變化的機遇。
　　
　　安踏起初只指定了一個(gè)人從事電商業(yè)務(wù)，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業(yè)績(jì)后請了有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打點(diǎn)電商業(yè)務(wù)。直到2012年底，企業(yè)創(chuàng )始人才直接來(lái)管理電商業(yè)務(wù)。馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷(xiāo)售4500萬(wàn)元，但基本是線(xiàn)下庫存尾貨。我問(wèn)其負責人：“如果只有一個(gè)機會(huì )可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新貨可以通過(guò)電商出售，當日業(yè)績(jì)有望達到7000萬(wàn)元�！�
　　
　　為什么不能讓新品上線(xiàn)呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應該推什么新品、何種價(jià)格、買(mǎi)新品最多的消費者來(lái)自什么地區等，能有效助力線(xiàn)下新品上市。
　　
　　電商產(chǎn)品從A到B
　　
　　很多企業(yè)負責人經(jīng)常困惑于線(xiàn)下和線(xiàn)上產(chǎn)品的沖突，認為一定要有差異化的產(chǎn)品策略――線(xiàn)下銷(xiāo)售A，線(xiàn)上銷(xiāo)售B。傳統企業(yè)做電商主要是A到A+，利用電子商務(wù)把線(xiàn)下的產(chǎn)品品牌做得更好，而非立即去推一個(gè)網(wǎng)絡(luò )新品牌。當然，如果目前線(xiàn)下和線(xiàn)上的產(chǎn)品完全相同、價(jià)格也一致，也值得商榷，否則線(xiàn)上業(yè)績(jì)很難短期提升。
　　
　　“產(chǎn)品線(xiàn)下線(xiàn)上區分”有五大方法：網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品、不同型號、新貨預售、賣(mài)線(xiàn)下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業(yè)，基本能讓消費者感受到“和而不同”。所以，應以中庸的心態(tài)來(lái)做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。
　　
　　“天貓、京東就是電子商務(wù)”
　　
　　以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創(chuàng )自有品牌倒不是大問(wèn)題，但線(xiàn)下渠道品牌就另當別論了――價(jià)格賣(mài)低了，線(xiàn)下不干;賣(mài)高了，消費者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷(xiāo)售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無(wú)縫連接，最大化消費過(guò)程的愉悅性。它既有電子商務(wù)固有的優(yōu)勢，如豐富的產(chǎn)品、搜索、比價(jià)、社群互動(dòng)、顧客評價(jià)等，也有線(xiàn)下門(mén)店的優(yōu)勢，體驗、面對面的咨詢(xún)溝通、更佳的環(huán)境氛圍。數據顯示，單一店鋪比多渠道零售少20%的業(yè)績(jì)，多渠道又比全渠道少20%。
　　
　　單一渠道唱獨角戲的時(shí)代已一去不返，未來(lái)主流是線(xiàn)上線(xiàn)下的協(xié)同，線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)是大勢所趨。消費者購買(mǎi)決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價(jià)值、選擇產(chǎn)品、談判、交易、獲得服務(wù)、再次交易的過(guò)程。所以售前要調研，要下單、付款，交易后要物流、服務(wù)等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買(mǎi)，順暢無(wú)縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。
　　
　　內外部沒(méi)有實(shí)現同步化
　　
　　傳統企業(yè)跨渠道經(jīng)營(yíng)基本會(huì )遇到3個(gè)障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的沖突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗余，導致不一致;(3)沒(méi)有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互。
　　
　　某線(xiàn)下線(xiàn)上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售IT系統，集中管理消費者和分銷(xiāo)商間的電子商務(wù)活動(dòng)，捕獲分析顧客購買(mǎi)信息，希望提供接觸點(diǎn)一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線(xiàn)下團隊理念未跟上，實(shí)際操作中，線(xiàn)下能捕獲線(xiàn)上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業(yè)還沒(méi)有做線(xiàn)下線(xiàn)上融合的IT系統部署。和一些老板談IT系統的重要性，沒(méi)幾個(gè)人會(huì )聽(tīng)你的。同步化，并非要在企業(yè)和客戶(hù)之間、企業(yè)內不同部門(mén)之間引進(jìn)同一種語(yǔ)言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門(mén)可以互相補充，以創(chuàng )造最佳顧客體驗為目標來(lái)協(xié)調行動(dòng)。
　　
　　“外部同步化”是指，企業(yè)要在客戶(hù)面前表現一致，不論他們購買(mǎi)什么、怎樣購買(mǎi)和如何選擇�！皟炔客�步化”則需要建立一個(gè)存儲所有客戶(hù)和產(chǎn)品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業(yè)務(wù)單位、地區部門(mén)和職能部門(mén)中，要打破職能部門(mén)、產(chǎn)品機構、業(yè)務(wù)單位和地區部門(mén)的內向邊界線(xiàn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同效率。
　　
　　對一個(gè)傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，同步化遠比速度更重要。企業(yè)要思考基本的問(wèn)題：客戶(hù)如何購買(mǎi)?如何思考問(wèn)題?并以此來(lái)改變產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元和地理導向的組織架構。一個(gè)著(zhù)名的案例是3M公司。未同步化時(shí)，3M以產(chǎn)品為導向，有5萬(wàn)種產(chǎn)品分散在各網(wǎng)站，數據沒(méi)整合。之后業(yè)務(wù)同步化，以客戶(hù)需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產(chǎn)品、部門(mén)、地區的客戶(hù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、存貨和財務(wù)數據，網(wǎng)站使用單一注冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化后，3M公司以一致的面貌服務(wù)客戶(hù)，產(chǎn)品和服務(wù)以客戶(hù)為中心自由組合。