圖2顯示了歷史上經(jīng)濟周期中的企業(yè)案例，表現出在經(jīng)濟危機期間，組織如何通過(guò)企業(yè)模式創(chuàng )新降低成本并提高靈活性。自2008年下半年開(kāi)始的經(jīng)濟危機以來(lái)，我們再次看到了這種現象。
　　大型跨國企業(yè)熱衷于將非核心職能和IT職能外包到印度和中國，當地政府也正在利用外包和技術(shù)轉移顯著(zhù)降低成本。制藥和生物科技等行業(yè)的協(xié)作程度正在不斷提高，資本和資源獲取機會(huì )的減少促使企業(yè)尋找更多的資金來(lái)源和新的合作伙伴關(guān)系。
　　利豐集團是企業(yè)模式創(chuàng )新的典型案例。利豐是最大的時(shí)裝是生產(chǎn)商之一，與其它競爭對手不同，它的核心競爭力既不是紡織也不是設計，而將業(yè)務(wù)重心放在組織并協(xié)調復雜的價(jià)值鏈廠(chǎng)商網(wǎng)絡(luò )，不投資任何設計、制造和經(jīng)銷(xiāo)服裝所需要的固定資產(chǎn)。目前，利豐正在利用新經(jīng)濟形勢進(jìn)行全球收購，繼續推廣其合作模式。
　　持續推動(dòng)行業(yè)轉型
　　如圖2所示，長(cháng)期的經(jīng)濟快速發(fā)展使得企業(yè)更容易獲取資本并愿意承擔更多風(fēng)險，此時(shí)進(jìn)行行業(yè)模式的創(chuàng )新將帶來(lái)顯著(zhù)的收益。那些在經(jīng)濟繁榮時(shí)期表現良好、經(jīng)濟實(shí)力雄厚的企業(yè)，如果在經(jīng)濟不景氣時(shí)期開(kāi)拓行業(yè)模式的創(chuàng )新，與沒(méi)有財力支撐或不關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的企業(yè)相比，將更有機會(huì )大幅度提高利潤。
　　IBM與卡耐基梅隆大學(xué)Tepper商學(xué)院的聯(lián)合研究，對參與全球CEO調查的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新企業(yè)在2007、2008兩年的財務(wù)表現進(jìn)行了分析。研究顯示，在經(jīng)濟低迷時(shí)期依靠強有力的財務(wù)手段并利用資源推動(dòng)行業(yè)模式創(chuàng )新的企業(yè)取得了最佳的利潤表現。
　　以金融服務(wù)行業(yè)為例，金融危機和新的法規監管環(huán)境使行業(yè)結構發(fā)生了劇烈變化，兩個(gè)行業(yè)巨頭，高盛和JP摩根大通，在金融和經(jīng)濟動(dòng)蕩時(shí)期發(fā)揮了自身的優(yōu)勢，并最終克服了重重挑戰再次成為行業(yè)的領(lǐng)導者。
　　在瞬息萬(wàn)變的通信行業(yè)，印度移動(dòng)通信服務(wù)商巴帝電信(BhartiAirtel)憑借財務(wù)優(yōu)勢開(kāi)拓行業(yè)模式的創(chuàng )新。巴帝電信由于采用了比較激進(jìn)的合作業(yè)務(wù)模式，一直被視為是企業(yè)模式創(chuàng )新的實(shí)踐者�，F在，巴帝電信挖掘了新的行業(yè)機遇，如進(jìn)入成熟的媒體和娛樂(lè )行業(yè)，以及為數百萬(wàn)“未享受銀行服務(wù)”的印度人提供健康和銀行服務(wù)。
　　開(kāi)發(fā)新的價(jià)值主張和定價(jià)模式以滿(mǎn)足客戶(hù)偏好收入模式創(chuàng )新可能不像行業(yè)或企業(yè)模式創(chuàng )新那樣能帶來(lái)持續收益。但是在經(jīng)濟危機時(shí)期，客戶(hù)偏好和支出模式的變化將有力推動(dòng)定價(jià)模式和價(jià)值主張的調整。
　　以汽車(chē)行業(yè)為例，2008年經(jīng)濟危機來(lái)臨，正當美國大多數汽車(chē)制造商紛紛降價(jià)之時(shí)，韓國汽車(chē)制造商現代公司推出了新的定價(jià)模式和價(jià)值主張，并取得了初步的成功。消費者有權力在第一年內退貨并免除貸款余額�，F代的定價(jià)策略相比降價(jià)策略而言，消除了消費者對未來(lái)不確定性的恐懼。
　　隨著(zhù)資本獲取越來(lái)越難、傳統產(chǎn)品收入逐漸減緩，收入模式創(chuàng )新勢在必行，這就考驗了企業(yè)實(shí)現價(jià)值的能力，特別是在短時(shí)間內快速實(shí)現價(jià)值。例如媒體行業(yè)，需要重新評估那些主要依靠廣告收入的業(yè)務(wù)，而應該更加關(guān)注訂閱、消費者支付等業(yè)務(wù)模式。