如何成就優(yōu)質(zhì)野心家
　　作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?不妨試試心理學(xué)家設定的幾個(gè)問(wèn)題吧：花多少時(shí)間考慮把事情做得更完美，或進(jìn)一步提高工作效率(成就需要);花多長(cháng)時(shí)間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長(cháng)時(shí)間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對于這三個(gè)問(wèn)題的回答，從某種程度能直接反應出其動(dòng)機的傾向性。
　　那么，對于權力欲很強的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵他?
　　讓權力等于影響力
　　外在賦予的權力，會(huì )過(guò)期作廢或陽(yáng)奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長(cháng)久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個(gè)道理。
　　而人之所以看重權力，在于權力能帶給自己實(shí)現想法的平臺。但如果沒(méi)有權力也可以實(shí)現個(gè)人的想法和價(jià)值，人們還會(huì )那么貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹(shù)立每個(gè)人都可以是領(lǐng)導者的氛圍，那么權力也自然不再那么被人追捧。就像很多時(shí)候，人們購買(mǎi)名車(chē)、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個(gè)點(diǎn)醒夢(mèng)中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個(gè)潛移默化的過(guò)程。
　　在許多外企，人們很少稱(chēng)呼職稱(chēng)，而通常都是稱(chēng)呼英文名和名字，看似沒(méi)有長(cháng)幼尊卑，實(shí)則是向員工發(fā)出一個(gè)信號：每個(gè)人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔的職責。
　　就像在小米集團內部，除了七位創(chuàng )始人有職位，其他人都是沒(méi)有職位的。于是，每個(gè)人都是在以事為中心工作的人。人的心態(tài)通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶(hù)著(zhù)想的產(chǎn)品設計者，那么就會(huì )讓人忘掉許多雜念，人們的權力動(dòng)機就會(huì )漸漸轉變?yōu)槌删蛣?dòng)機，或者會(huì )自然淘汰權力動(dòng)機強的人。當如何實(shí)現自我價(jià)值，如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時(shí)的成就動(dòng)機自然會(huì )使組織產(chǎn)生更強的創(chuàng )造力和活力。
　　同時(shí)，這也會(huì )讓員工意識到，你的影響力和領(lǐng)導力，將大過(guò)任何權力。每個(gè)人都可以有平等的機會(huì )，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽(yù)，而這樣的權力也才最靠得住。
　　當權力失去特權
　　試想，當權力意味著(zhù)要付出更多辛勞，不再是特權和光環(huán)，而只是一種需要承擔更多的責任時(shí)，還會(huì )有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業(yè)理想的人。心理學(xué)家認為，權力是人們行動(dòng)和相互作用的一個(gè)基本動(dòng)機。人們?yōu)榱烁�好地生存與發(fā)展，必須有效地建立各種社會(huì )關(guān)系，并充分地利用各種價(jià)值資源。因此，這就需要人對自己的價(jià)值資源和他人的價(jià)值資源進(jìn)行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。
　　因此，為了充分利用集體的各種價(jià)值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領(lǐng)導者有更強的能力和道德要求�？蔀槭裁丛谟行﹫F隊中，每個(gè)人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優(yōu)秀，而通常是管理者沒(méi)有考慮如何把事情“做少”。因為，當每個(gè)人都在受更多東西的誘惑時(shí)，自然無(wú)法專(zhuān)心。像過(guò)多的職稱(chēng)評級、職務(wù)晉升等，不僅不會(huì )讓員工做好工作，更會(huì )讓員工變得攻利。像一些企業(yè)之所以會(huì )放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而更多地集中到績(jì)效上去。
　　而作為企業(yè)的高管，是不是能營(yíng)造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動(dòng)機的強度。
　　洞察他的心理動(dòng)機
　　作為管理者，你需要對員工對于成就、親和或權力的關(guān)注度進(jìn)行評價(jià)，以及其表現出來(lái)的抑制力程度。
　　美國心理學(xué)家曾做過(guò)一項調查，就是為了弄清管理者的領(lǐng)導風(fēng)格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風(fēng)格，即“民主型”“親和型”“領(lǐng)跑型”“指導型”“強制型”和“獨裁型”。然后要求管理者對每一種風(fēng)格的效果進(jìn)行評論，并且選擇一種自己喜歡的風(fēng)格。
　　其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢(xún)問(wèn)其下屬。該調查對每個(gè)管理者的至少三名下屬根據六個(gè)指標進(jìn)行了詢(xún)問(wèn)，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺(jué)得被賦予了多少職責;部門(mén)績(jì)效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門(mén)的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動(dòng)機模式。
　　可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個(gè)方面視為工作重點(diǎn)呢?有多少人那么在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學(xué)家給出了管理成熟度的標準，很有參考價(jià)值：初階管理者，依賴(lài)于他人的指導和力量;第二個(gè)階段者，主要對自主權感興趣;第三個(gè)階段者，想控制別人;到了第四個(gè)階段，便是沒(méi)有自私的欲望，希望無(wú)私地為他人服務(wù)。
　　可見(jiàn)，管理者的成熟度將決定人對權力欲望的強度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經(jīng)歷的管理者，更易贏(yíng)得員工的青睞。
　　敢于授權給他
　　作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關(guān)注能給他什么、給多少，更要關(guān)注他接受了多少。給他不想要的，再多也無(wú)濟于事，甚至會(huì )產(chǎn)生反作用。同時(shí)，管理者要關(guān)注下屬的工作動(dòng)機可能帶來(lái)的真正價(jià)值，而不要總認為“他憑什么想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團隊領(lǐng)導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。
　　同時(shí)，有些主管級管理者，其能力可能就是無(wú)法升任高位，但在這個(gè)位置上他卻可以做得很好，那么就授權給他事情做吧。當他發(fā)現，僅在這個(gè)位置就有如此多的事情和挑戰，還會(huì )如此愛(ài)慕權力嗎?多數成功領(lǐng)導者都有一個(gè)共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說(shuō)，一個(gè)成功的領(lǐng)導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。
　　因此，從管理層開(kāi)始就要進(jìn)行有意識的權力下移，這樣會(huì )使權力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬的工作熱情。就像一個(gè)物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領(lǐng)導者很有啟發(fā)?有時(shí)，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。