具有遠見(jiàn)卓識的首席執行官們總是在思考著(zhù)下一件大事。這對于創(chuàng )新來(lái)說(shuō)非常好，但是對于那些不知道接下來(lái)該干什么的員工來(lái)說(shuō)可不是一件好事。下面是一些具有遠見(jiàn)的首席執行官們在溝通中經(jīng)常會(huì )犯的常見(jiàn)錯誤：
　　一、在談?wù)撐磥?lái)的時(shí)候就好像是在談?wù)摤F實(shí)。
　　他們能夠“看到”未來(lái)，并且在談?wù)撐磥?lái)的時(shí)候就好像一切已經(jīng)發(fā)生了，或者至少是即將發(fā)生了，即使這些未來(lái)真正到來(lái)的時(shí)間還沒(méi)有確定。
　　二、頭腦風(fēng)暴中的組織結構調整。。
　　當一位有遠見(jiàn)的首席執行官在思考未來(lái)的時(shí)候，他或她經(jīng)常會(huì )制訂戰略，考慮需要完成的組織結構調整。不用說(shuō)，但凡能聽(tīng)見(jiàn)這些話(huà)的員工都會(huì )感到很焦慮。
　　這些即興的頭腦風(fēng)暴會(huì )產(chǎn)生始料未及的后果，其中包括當員工努力對于他們認為是指導的內容進(jìn)行響應時(shí)采取的假動(dòng)作。更糟糕的是，一些員工會(huì )直接變得了無(wú)生氣，因為他們覺(jué)得什么也不做，等待更清晰的解釋是最好的對策。同時(shí)，首席執行官們卻覺(jué)得他們的員工缺乏遠見(jiàn)、主動(dòng)性、理解力和勇氣去實(shí)現他們的偉大構想。事實(shí)上，盡管夢(mèng)想家們能夠清晰地理解自己的構思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內容。
　　著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家彭杰老師表示，隨著(zhù)信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會(huì )變得更加紛繁復雜，信息巨增導致領(lǐng)導工作量倍增，各級領(lǐng)導者尤其較高層次的領(lǐng)導者，必須學(xué)會(huì )正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì )當好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì )當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì )做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
　　俗話(huà)說(shuō)：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒�！保ā盾髯印な�一王霸》）聰明的老板善于抓住要點(diǎn)（綱領(lǐng)和戰略），而愚笨的老板卻喜歡（事無(wú)巨細一齊抓）事事都管周詳。老板善于抓住要點(diǎn)（大政綱領(lǐng)），一切事情都可以（落實(shí)到位）處理周詳；老板喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結果是一切事情都容易荒廢。
　　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)時(shí)期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規模，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無(wú)賢，當然就沒(méi)有可用之人了。
　　“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng )造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對方改進(jìn)工作。
　　著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家彭杰老師表示，有效授權是現代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應對實(shí)力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢(xún)和培訓過(guò)程中，見(jiàn)到大多數卓越的領(lǐng)導者至少都有一個(gè)共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做，你會(huì )發(fā)現下屬遠比你想像的還要盡心、賣(mài)力和能干！
　　要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線(xiàn)工人和最高管理層的知識、思想、主觀(guān)能動(dòng)性以及創(chuàng )造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉變成企業(yè)的領(lǐng)導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng )造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng )造一個(gè)充分授權的環(huán)境？答案就是創(chuàng )造一個(gè)充分授權的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jì)而共同努力。
　　有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權力的人只會(huì )扼殺自己取得更大業(yè)績(jì)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導的重點(diǎn)是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領(lǐng)導”，這符合新世紀簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢。
　　通過(guò)有效授權與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng )造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導者能力高低的標志。著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家彭杰老師（博客zhiliangguanli.com）獨創(chuàng )性提出了“授權7步驟”步步都是實(shí)戰招數，她還運用這授權7步驟的心得體會(huì )以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。彭杰老師認為，授權一般包括三個(gè)要素：
　　第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。
　　第二個(gè)要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。
　　第三個(gè)要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
　　彭老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著(zhù)233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會(huì )垮呢？因為一個(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買(mǎi)賣(mài)。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jì)也很突出，據說(shuō)他一個(gè)人掙的錢(qián)一度達到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會(huì )決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權利�？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
　　從1994年底開(kāi)始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒(méi)有人對此表示異議。后來(lái)，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數會(huì )升值上。
　　但不幸的是，日經(jīng)指數并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買(mǎi)進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數上升，但都失敗了。隨著(zhù)日經(jīng)指數的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著(zhù)十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。
　　在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。