企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越注重企業(yè)文化的建設和價(jià)值觀(guān)的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。
　　大道無(wú)形，企業(yè)文化是個(gè)看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的東西，不少人都感覺(jué)“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設與CIS混為一談，口號標語(yǔ)滿(mǎn)天飛，但企業(yè)的文化建設卻總是不入門(mén)，在門(mén)外徘徊，根本無(wú)法提高員工的凝聚力和歸屬感，無(wú)法提升管理水平。
　　通過(guò)大量的研究和咨詢(xún)實(shí)踐，我們認為，企業(yè)文化建設的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書(shū)面的過(guò)程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。
　　海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說(shuō)：“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現和企業(yè)目標的實(shí)現結合起來(lái)�！笨梢�(jiàn)，對于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。
　　讓員工參與企業(yè)文化建設
　　一、廣泛征求意見(jiàn)
　　任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達，就是最好的案例，雖然方案很科學(xué)，但實(shí)達的文化不能融合，結果是一敗涂地。
　　很多人把企業(yè)文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行為方式，只有得到大家認同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。
　　要得到大家的認同，首先要征求大家的意見(jiàn)。企業(yè)高層管理者應該創(chuàng )造各種機會(huì )讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機，然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。
　　二、與員工的日常工作結合起來(lái)
　　企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導入，其實(shí)也就是把理念轉化為行動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行導入時(shí)，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹(shù)立這樣的理念，接下來(lái)是我們每個(gè)人應如何改變觀(guān)念，使自己的工作與文化相結合。
　　在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣��?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問(wèn)題，然后結合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應該怎么做。通過(guò)這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹(shù)立這樣的文化，為什么自己要這么做。
　　以身作則，最為關(guān)鍵
　　一、企業(yè)高層的角色
　　作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著(zhù)企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)筆者：“你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實(shí)更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著(zhù)至關(guān)重要的作用。一次彭杰老師輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說(shuō)自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現，在我們談話(huà)時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當他的秘書(shū)告訴他面試者來(lái)了時(shí)，他卻滿(mǎn)不在乎地說(shuō)：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開(kāi)�！币患�小事足以體現他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導往往既是文化、制度的塑造者，同時(shí)又是理念、制度的破壞者。
　　二、從點(diǎn)滴做起
　　很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀(guān)念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)珀思先生，大老遠地從街對面小跑著(zhù)過(guò)來(lái)，這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)珀斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿(mǎn)，就把車(chē)停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著(zhù)他，所以他只好幾乎是小跑著(zhù)回公司了。因為在思科，最好的停車(chē)位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀(guān)的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？
　　理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳
　　一、理念故事化
　　企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調競爭，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現出來(lái)：清晨醒來(lái)，獅子的想法是要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過(guò)速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。
　　二、故事理念化
　　在企業(yè)文化的長(cháng)期建設中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢(xún)項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。
　　三、溝通渠道建設
　　企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)�企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各種會(huì )議、研討會(huì )、局域網(wǎng)，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
　　如果員工不能認同公司的文化，企業(yè)就會(huì )形成內耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競爭中顯得很脆弱。長(cháng)期來(lái)看，沒(méi)有強有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無(wú)法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場(chǎng)上，是無(wú)法立于不敗之地的。