在財富雜志研究的700個(gè)組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著(zhù)完全不同的發(fā)展歷史、客戶(hù)基礎和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類(lèi)型的公司，但他們的成功經(jīng)驗中卻有著(zhù)很多共通之處，這三家公司都把以客戶(hù)為中心和團隊合作作為自己企業(yè)文化的基石。財富50強公司在與其同行相比中，在管理質(zhì)量、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng )新和人本管理上得分很高。
　　
　　20世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經(jīng)濟實(shí)力顯著(zhù)增強，已經(jīng)成為頗具競爭力的公司。
　　
　　21世紀初，公司創(chuàng )始人雷-克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的企業(yè)文化被麥當勞進(jìn)一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的獎勵機制、創(chuàng )新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。
　　
　　“盡管麥當勞是一家在全球119個(gè)國家擁有40萬(wàn)名員工的公司，但只要你走進(jìn)任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化�！蔽挥�伊利諾伊州奧克布魯克麥當勞總部的執行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說(shuō)。
　　
　　對于全球咨詢(xún)公司埃森哲來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化包括了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造、全球一體、以及對個(gè)體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監吉爾。斯瑪特說(shuō)，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍�！�
　　
　　雇員超過(guò)13萬(wàn)，設有500個(gè)分支機構，客戶(hù)遍及全球108個(gè)國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內核。
　　
　　“文化是行動(dòng)而非掛在墻上的標識�！笨ㄌ乇死帐紫�人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說(shuō)。多年以來(lái)，在公司遭遇從海外競爭挑戰、銷(xiāo)售周期調整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰時(shí)，我們首先做的都是強化企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開(kāi)始實(shí)施。
　　
　　在遭遇困境時(shí)尤其要堅守自己的價(jià)值觀(guān)。在2008年到2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時(shí)候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說(shuō)一些感謝，或抱歉的話(huà)。公司打電話(huà)向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉就會(huì )重新錄用他們。后來(lái)，公司也確實(shí)做到了。對于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便�？ㄌ乇死杖肆�資源管理部門(mén)對裁員事件的處理，可以說(shuō)是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。
　　
　　“成功的企業(yè)將企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)嵌入公司的整個(gè)管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓、績(jì)效管理和獎懲制度設計的整個(gè)員工管理生命周期�！焙弦婕瘓F副總裁杰夫。Shiraki說(shuō)。
　　
　　招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。
　　
　　在麥當勞就意味著(zhù)，無(wú)論這個(gè)被招聘者是在哪個(gè)職級上工作，他首先要是整個(gè)團隊中的一員�！斑^(guò)于以自我為中心的人通常會(huì )在面試環(huán)節中被淘汰掉，即便是進(jìn)入公司，他們也會(huì )在以后的工作中被剔除�！丙湲攧趫绦懈笨偛眉媸紫�人力資源官理查德。弗蘭舍說(shuō)。
　　
　　除了著(zhù)名的麥當勞漢堡大學(xué)培訓計劃外，麥當勞的文化價(jià)值觀(guān)還體現在公司的激勵和獎懲結構設計中。
　　
　　對于麥當勞的員工來(lái)說(shuō)，如果所在團隊的營(yíng)業(yè)收入沒(méi)有達到上一年度的規定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業(yè)績(jì)達到或超過(guò)了規定限額，那么團隊成員的個(gè)人表現就將決定其最終的收入。比如，如果一個(gè)團隊的業(yè)績(jì)超出了規定額度的120%，就意味著(zhù)這個(gè)團隊中表現最佳的員工可以拿到基準報酬120%到150%的高薪，而表現不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%到80%的薪水。
　　
　　“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現了麥當勞團隊業(yè)績(jì)第一，個(gè)人表現第二的公司核心價(jià)值觀(guān)�！备ヌm舍說(shuō)。
　　
　　從公司的一線(xiàn)主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領(lǐng)導培訓和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個(gè)關(guān)鍵要素。