編者按：企業(yè)通常都把銷(xiāo)售配額作為激勵銷(xiāo)售隊伍的基本管理手段，其設定有五大原則、公平、可行、靈活、可控及易于理解。但對于很多急于求成的中國企業(yè)，銷(xiāo)售配額的設定往往是為了順應投資人對企業(yè)增長(cháng)的要求。本文提出了十個(gè)重要問(wèn)題，鼓勵各組織在銷(xiāo)售報酬方案和配額設定流程之間取得平衡，這樣組織完成銷(xiāo)售目標的可能性就會(huì )更高。

　　互動(dòng)話(huà)題：你會(huì )制定銷(xiāo)售配額嗎？

　　銷(xiāo)售配額就是把公司的銷(xiāo)售目標分配給業(yè)務(wù)單元、銷(xiāo)售團隊并最終分配給一線(xiàn)的銷(xiāo)售組織。在企業(yè)的第一線(xiàn)，銷(xiāo)售配額意味著(zhù)每位銷(xiāo)售代表在公司的收入計劃或利潤計劃中所負責的部分。盡管配額可能不屬于銷(xiāo)售報酬，可要沒(méi)有配額，大多數銷(xiāo)售報酬方案就運轉不靈了。你可以讓一個(gè)團隊辛辛苦苦地走完銷(xiāo)售報酬評估和設計流程，拿出一份非常完美的方案，可如果銷(xiāo)售配額本身設置得不合理，一切都會(huì )前功盡棄。如果能平衡合理的銷(xiāo)售報酬方案和完善的配額設定流程，組織完成銷(xiāo)售目標的可能性就更大。

　　約有半數的公司在設定了銷(xiāo)售配額后，會(huì )在某個(gè)時(shí)候進(jìn)行調整。有些公司對配額的調整有正當理由：戰略調整、代 理區域調整或預期中的產(chǎn)品并未發(fā)布。其他公司則是為了管理薪酬。公司可能發(fā)現，有些銷(xiāo)售代表掙到的收益已經(jīng)超過(guò)了預期范圍，因此提高或者重新分配了銷(xiāo)售配額。

　　設定一個(gè)合理的配額為什么這么難呢？以下是企業(yè)在設定配額時(shí)需要考慮的10個(gè)重要問(wèn)題。了解其中緣由并利用這些成功因素，有助于你給銷(xiāo)售組織制定出清晰的配額。

　　1.學(xué)會(huì )解讀數字背后的含義

　　當有高管想要參與設計一份合理的銷(xiāo)售報酬方案時(shí)，設計團隊就會(huì )退到一邊，只等給高管推出的最終方案拍手叫好。對設計團隊來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)不僅是一份銷(xiāo)售報酬方案，而是一個(gè)銷(xiāo)售報酬項目。對于制定這份方案的人來(lái)說(shuō)，這份工作細致且繁瑣，因為要想讓銷(xiāo)售報酬方案適用于整個(gè)銷(xiāo)售組織，這實(shí)在是個(gè)復雜又傷神的邏輯難題。當這份方案擺在銷(xiāo)售人員面前時(shí)，他們要做的第一件事就是將方案小心地從頭讀到尾。

　　而銷(xiāo)售配額相比之下只是個(gè)數字而已。它的影響與銷(xiāo)售報酬方案差不多，但卻往往沒(méi)得到足夠的關(guān)注�？瓷先ブ徊贿^(guò)是530萬(wàn)美元、2460萬(wàn)美元或是某個(gè)別的數字。不管數字是大是小，我們可以確定一點(diǎn)：沒(méi)有人真正喜歡自己的銷(xiāo)售配額。它既不細致，也不繁瑣。這個(gè)數字背后可能沒(méi)有什么明顯的意圖。從銷(xiāo)售代表的角度來(lái)看，他的老板可能只是前一天偶然想到了這個(gè)數字，試圖把來(lái)自上級的壓力轉嫁給下屬而已。但事實(shí)上，制定出合理的銷(xiāo)售配額并不簡(jiǎn)單。你需要強調良好的配額制定流程有多重要，并且不要因為這個(gè)數字看起來(lái)簡(jiǎn)單就忽略了其重要性。

　　2.記得以人為本

　　在設定銷(xiāo)售配額時(shí)，人員和流程的重要性不亞于銷(xiāo)售數字。如果管理者和銷(xiāo)售代表都沒(méi)能充分理解設定配額的流程，他們的意見(jiàn)沒(méi)能體現在最終的配額中，或者配額沒(méi)對他們的意見(jiàn)給出相應的解釋?zhuān)�那么這跟只給他們報一個(gè)數字沒(méi)什么差別。如果他們理解了這一流程，對他們來(lái)說(shuō)這個(gè)流程就是透明的；他們提出意見(jiàn)，然后看到其意見(jiàn)反映在最終的結果里，那么最終的配額就能更好地被所有人接受。

　　3.選擇正確的團隊

　　設定銷(xiāo)售配額需要用到的人員與制定銷(xiāo)售報酬方案的不同。在制定銷(xiāo)售報酬方案的流程中，銷(xiāo)售或人力資源往往是占主導地位的因素。雖然這么說(shuō)對世界各地各企業(yè)的財務(wù)部門(mén)有些不敬，還是祝這些財務(wù)天才主導的粗糙的配額設定流程能善始善終吧。財務(wù)部門(mén)與一線(xiàn)人員不同，很少能看到市場(chǎng)機遇。他們的愿景通常都會(huì )順應投資人對企業(yè)增長(cháng)的要求。財務(wù)人員通常需要了解市場(chǎng)變化的人給予一些指點(diǎn)。確保配額設定團隊（包括財務(wù)人員）能夠在順應企業(yè)增長(cháng)期望的同時(shí)把握市場(chǎng)機遇的方向。

　　4.別被陳規所左右

　　有一種設定配額的方法最常見(jiàn)，叫做“我們一直都是這么做的”。這種方法廣為人知且存在缺陷，但卻一直頗有市場(chǎng)，就像家里那位上了年紀的瘋親戚，年年家庭聚會(huì )偏偏總要來(lái)露個(gè)臉。他也許并不完美，也許沒(méi)有人知道他想什么，幸運的是我們每年只用見(jiàn)他一面，這總比搬家換地址強多了。

　　5.聽(tīng)取基層的意見(jiàn)

　　設定配額的一個(gè)最容易的方法，就是將公司整體的龐大數字分解，根據代 理區域的規�；蛟阡N(xiāo)售總量中所占的比例，按百分比分配給組織。盡管這么做比較容易，但這種從組織上層向一線(xiàn)員工單向傳達的做法往往會(huì )在企業(yè)中造成疏離感，導致一線(xiàn)員工不愿意承擔這樣的配額。將底層反映上來(lái)的意見(jiàn)與上層傳達的期望結合，就能兼顧基層部門(mén)關(guān)于客戶(hù)的詳盡信息，結合各級市場(chǎng)的概況和對總體市場(chǎng)增長(cháng)的宏觀(guān)預測或趨勢以設定配額。

　　英國最大的移動(dòng)運營(yíng)商Everything Everywhere的銷(xiāo)售總監安迪·薩默菲爾德（Andy Summerfield）采用了這種雙向結合的流程�！拔覀冞x擇了從預算層面設定目標的流程，”他說(shuō)，“因此，當我們在7月份制定次年計劃時(shí)，就從基層開(kāi)始制定預算，我們會(huì )弄清現有的預算基數會(huì )有何變化，可以容忍這一基數被攤薄到什么程度，以及我們需要多少收益來(lái)達成這一預算。然后根據這份預算方案，我們就能制定主要的績(jì)效指標，然后直接轉化為銷(xiāo)售目標。然后我們就照常給銷(xiāo)售部門(mén)加碼，同時(shí)在整個(gè)模型中留出緩沖余地。這套流程在我們公司運作得非常流暢。如果我們所有的銷(xiāo)售人員都完成了相關(guān)的配額，我們就知道預算目標能夠很輕松地完成�！�

　　6.不可照搬歷史數據

　　大多數組織在制定銷(xiāo)售配額時(shí)都會(huì )以歷史數據為依據。過(guò)去的銷(xiāo)售績(jì)效可能會(huì )是這類(lèi)配額的主導因素，組織會(huì )快速瀏覽近幾年的銷(xiāo)售績(jì)效，并在此基礎上應用相對標準的增長(cháng)率，從而得出新一年的銷(xiāo)售配額。這種簡(jiǎn)單照搬歷史數據的方法只不過(guò)是把銷(xiāo)售代表上一年的出色績(jì)效按一定比例增加后作為對他的期望，這會(huì )讓大多數高績(jì)效人員的銷(xiāo)售配額變成對他的懲罰。

　　7.平衡市場(chǎng)機會(huì )與銷(xiāo)售能力

　　市場(chǎng)機會(huì )才應該是銷(xiāo)售配額的主導因素。更具體一點(diǎn)說(shuō)，將某個(gè)代 理區域與其他類(lèi)似區域比較之后挖掘出的市場(chǎng)機會(huì )能讓你很好地看清，應該從總的銷(xiāo)售目標中給這個(gè)代 理區域留出多大比例。

　　代 理區域的市場(chǎng)機會(huì )指標可以是具備營(yíng)收潛力的客戶(hù)群的特征。比如說(shuō)，做條形碼掃描的公司認為，一家食品雜貨零售店的占地面積和一家醫院的床位數都是能夠預測其掃描解決方案的年度銷(xiāo)售量的衡量標注。將某個(gè)公式套用在一個(gè)市場(chǎng)或代 理區域內的所有客戶(hù)和潛在客戶(hù)后，該公司對所有市場(chǎng)或代 理區域的銷(xiāo)售潛力有了一個(gè)印象。但是這一市場(chǎng)機會(huì )指標僅僅只是答案的一半。另外一半取決于銷(xiāo)售團隊完成特定業(yè)務(wù)量的實(shí)際能力。這一銷(xiāo)售能力涉及每個(gè)銷(xiāo)售代表一年中工作的小時(shí)數，除處 理其他運營(yíng)和管理活動(dòng)外實(shí)際用于銷(xiāo)售的時(shí)間所占的比例，管理客戶(hù)或與客戶(hù)簽約所消耗的銷(xiāo)售時(shí)間能換來(lái)的實(shí)際生產(chǎn)力，以及簽約率。

　　8.根據客戶(hù)的類(lèi)型選擇方法

　　在設定配額時(shí)，沒(méi)有什么通用的方法。盡管更注重以分析為導向的標準化配額可能適合交易型銷(xiāo)售流程和規模較小的客戶(hù)，自下而上式挖掘市場(chǎng)機會(huì )的方法可能最適合中等規模的客戶(hù)。而針對靠近客戶(hù)金字塔頂端的全國性銷(xiāo)售對象制定的配額，會(huì )更精確地應用客戶(hù)計劃中的信息和戰略�？蛻�(hù)計劃可為銷(xiāo)售配額提 供參考，還可供銷(xiāo)售主管作為規劃和指導其客戶(hù)經(jīng)理的工具。你應當針對具體細分市場(chǎng)的類(lèi)型選擇合適的方法。

　　9.采用可以擴展的方法

　　我們合作過(guò)的一家通訊公司重新設計并試行了新的配額流程，同時(shí)采納來(lái)自高層和一線(xiàn)兩方面的意見(jiàn)，兼顧市場(chǎng)預測數據，并為整個(gè)銷(xiāo)售團隊執行該流程制定出精確的步驟。在試運行階段一切都順利，但全面推廣之后公司發(fā)現這個(gè)流程太復雜、太瑣碎、太難用。在受控環(huán)境中完美運作的流程一旦擴展到整個(gè)組織范圍內就分崩離析了。此外，與未擴大之前的流程相比，實(shí)際運作起來(lái)還要額外加派人手來(lái)人工管理步驟的執行和例外情況。

　　10.別把“超額配置”發(fā)揮過(guò)頭

　　“超額配置”是指在接受了整個(gè)銷(xiāo)售目標后，將其略微加量分配給下級管理層。每個(gè)一線(xiàn)銷(xiāo)售單位獨有的不重疊的配額總和與公司原有的總銷(xiāo)售目標進(jìn)行比較，即可作為簡(jiǎn)單判斷銷(xiāo)售配額的“超額配置”程度的指標。比如說(shuō)，公司的總體目標為10億美元，但所有一線(xiàn)單位的配額總和為10.5億美元，則銷(xiāo)售目標的超額配置率為5%。大多數組織從總體到一線(xiàn)的超額配置率約為3%至5%。額外增加的這些配額會(huì )發(fā)揮保險的作用。如果管理者手下有某個(gè)銷(xiāo)售崗位空缺了一段時(shí)間，又沒(méi)人能有效地負責相應代 理區域的工作，超額配置的份額就能在某種程度上彌補這部分損失。如果某個(gè)銷(xiāo)售代表實(shí)際銷(xiāo)售量大幅落后于其配額，超額配置也能彌補其績(jì)效上的部分缺口。

　　如果保持在一定的限度內，超額配置能夠確保組織圓滿(mǎn)完成配額。但是，如果在太多地方過(guò)度使用超額配置這一工具，一線(xiàn)員工的正常工作狀態(tài)就會(huì )被扭曲。