什么是真正的戰略營(yíng)銷(xiāo)？

　　今天有很多人都在講戰略營(yíng)銷(xiāo)，但是筆者發(fā)現很多人講的戰略營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)質(zhì)還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的翻版，換湯不換藥。那么究竟什么是戰略營(yíng)銷(xiāo)呢？要想回答什么是戰略營(yíng)銷(xiāo)，我們必須首先明確，什么是戰略。

　　戰略的本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)對未來(lái)的選擇。

　　我們?yōu)槭裁匆�做選擇？因為我們不是全能的。我們不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！做戰略本身就說(shuō)明我們不是萬(wàn)能的。只有上帝不需要戰略，因為上帝是萬(wàn)能的。任何企業(yè)的資源和能力都是有限的。戰略就是要把有限的資源和能力，用到產(chǎn)出最大的地方。這是一個(gè)選擇的過(guò)程，選擇什么？如何選擇？就是企業(yè)戰略規劃所要研究的課題，也是企業(yè)老總必須關(guān)心的問(wèn)題。

　　戰略首先意味著(zhù)放棄。在中國目前的經(jīng)濟環(huán)境下，戰略對于企業(yè)家的意義，更為重要的是“放棄”。中國的經(jīng)濟處在快速發(fā)展期，有太多的市場(chǎng)機會(huì )，可供選擇。放棄是一件很痛苦的事情。

　　我在做咨詢(xún)項目的時(shí)候遇到這樣一個(gè)客戶(hù)，該客戶(hù)是中國最大的家紡企業(yè)之一，在當地具有很強的影響力。為了支持該企業(yè)作強作大，當地政府給予了非常有吸引力的優(yōu)惠政策。該企業(yè)可以以很低的價(jià)格獲得一塊土地來(lái)建工業(yè)園區。當時(shí)正是房地產(chǎn)十分興隆的時(shí)期。這對企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)賺錢(qián)的機會(huì )，僅靠土地的增值就是一筆不小的收入。企業(yè)老總問(wèn)我如何決策。我告訴他，當時(shí)的家紡行業(yè)的年成長(cháng)率是30%，如果把資源投入到自己的主業(yè)帶來(lái)的是能力的增長(cháng)�？梢愿�好的領(lǐng)先于行業(yè)的發(fā)展。而如果把資源投入到房地產(chǎn)行業(yè)，雖然也可以帶來(lái)利潤，但那是靠機會(huì )帶來(lái)的，與企業(yè)的能力增長(cháng)沒(méi)有關(guān)系。

　　如果禁不住誘惑，企業(yè)的發(fā)展就會(huì )走向另外一個(gè)道路。而在新的道路上，自己是否有足夠的競爭力？暫時(shí)的賺錢(qián)機會(huì )，可以把握，但是企業(yè)家一定要清醒地認清自己，知道自己的能力在什么地方。如果放大自己，跑得越快，摔得越慘！

　　戰略選擇的核心是對客戶(hù)群的選擇。戰略營(yíng)銷(xiāo)是從戰略的高度思考和規劃企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，是聚焦最有價(jià)值客戶(hù)群的營(yíng)銷(xiāo)模式。我們都知道80/20原理，20%的客戶(hù)創(chuàng )造了企業(yè)80%的利潤。戰略營(yíng)銷(xiāo)要做的就是找到適合企業(yè)的目標客戶(hù)群，并鎖定他們進(jìn)行精確打擊，使企業(yè)的資源和能力發(fā)揮最大的效益，并實(shí)現企業(yè)能力的持續提升。

　　要想做到聚焦最有價(jià)值客戶(hù)群，我們就需要做幾件事情：

　　1）細分客戶(hù)群： 我們只有細分了客戶(hù)群，才能夠知道我們有哪些選擇。否則我們就不知道，我們選擇哪些客戶(hù)，放棄哪些客戶(hù)。細分的方法和方式，細分的標準決定了企業(yè)的選擇目標。錯誤的細分模式會(huì )導致企業(yè)做出錯誤的選擇。先進(jìn)的細分模式，可以增強企業(yè)的競爭力。從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，我們就不難發(fā)現，細分客戶(hù)群的標準，不是企業(yè)的資源和能力，而是客戶(hù)的需求。就是我們常說(shuō)的客戶(hù)價(jià)值。什么是商業(yè)的本質(zhì)？商業(yè)的本質(zhì)就是價(jià)值交換。企業(yè)要想贏(yíng)利，必須讓客戶(hù)買(mǎi)單�？蛻�(hù)買(mǎi)單的原因，不是因為客戶(hù)看到我們企業(yè)的產(chǎn)品好，而是我們的產(chǎn)品可以滿(mǎn)足他們的需求。因此，只有以需求為標準的客戶(hù)細分才是最有意義的，才能夠最有效的指導企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

　　2）客戶(hù)群價(jià)值評估： 我們要想做出選擇，一定是找到企業(yè)能力和目標客戶(hù)群需求相結合的點(diǎn)。只有企業(yè)的資源和能力同客戶(hù)的需求產(chǎn)生一個(gè)對接，才能夠最大化地發(fā)揮企業(yè)的能力，把“好鋼用到刀刃上”。企業(yè)最終的目的是要贏(yíng)利。因此企業(yè)必須選擇可以為企業(yè)帶來(lái)足夠的利潤的客戶(hù)群。那么，在具體選擇之前，企業(yè)必須對客戶(hù)群的價(jià)值進(jìn)行詳細的評估。這個(gè)評估過(guò)程要考慮幾個(gè)方面的因素，比如：客戶(hù)群的規模、客戶(hù)群的購買(mǎi)能力、客戶(hù)群的開(kāi)發(fā)潛力、客戶(hù)群流失風(fēng)險、客戶(hù)生命周期價(jià)值等等。

　　3）聚焦目標客戶(hù)群： 要想聚焦一點(diǎn)發(fā)力，做到精確打擊，企業(yè)必須對自身的資源和能力做出評估，尋找細分客戶(hù)群和企業(yè)資源能力相結合的點(diǎn)。在最終做出選擇之后，企業(yè)要想做到聚焦，必須讓企業(yè)所有的資源和能力，都往目標客戶(hù)群聚焦。太陽(yáng)表面的溫度在10000度以上，但卻連地球上的一張紙也點(diǎn)不著(zhù)。原因一是距離太遠，二是太分散。分散的結果是陽(yáng)光普照，哪里都有陽(yáng)光，但哪里溫度都不高。如果使用一個(gè)放大鏡，就可以把紙點(diǎn)燃，這就聚焦的作用。同樣，只有做到聚焦，企業(yè)的運營(yíng)效率才能夠最大，企業(yè)才能夠更快地發(fā)展。

　　4）精細化營(yíng)銷(xiāo)管理模式： 我們大家都非常熟悉短板理論，管理學(xué)上的木桶理論強調，制約企業(yè)發(fā)展的原因是最短的一塊板。而在中國目前的經(jīng)濟條件下，企業(yè)有太多的選擇機會(huì )。戰略本身對目前的大多數企業(yè)來(lái)講，更為重要的意義是放棄。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，現在的大多數企業(yè)，都面臨一個(gè)冗余的問(wèn)題。企業(yè)目前的營(yíng)銷(xiāo)管理不是管理短板問(wèn)題，而是長(cháng)板問(wèn)題。此理論可以叫做斜木桶理論。斜木桶理論強調，如果木桶本身是傾斜的，那么木桶中的成水量往往由最長(cháng)的一塊板決定。板長(cháng)的評價(jià)標準不是追求完美，也不是追求完善。而更為重要的意義上，是在聚焦目標客戶(hù)群的標準上進(jìn)行衡量。當企業(yè)做到聚焦目標客戶(hù)群的時(shí)候，我們發(fā)現，企業(yè)的管理問(wèn)題，不是木桶理論的管理短板制約，而是斜木桶理論中強調的長(cháng)木板的繼續延長(cháng)。企業(yè)所有的資源和能力，包括人力資源、財務(wù)、資金、研發(fā)、生產(chǎn)等等都要向聚焦的目標客戶(hù)群傾斜。當木桶本身是傾斜的時(shí)候，決定承載水量的不是短板，而是面向目標客戶(hù)群的長(cháng)板。

　　5）企業(yè)最終的目的必須實(shí)現兩個(gè)結果：股東價(jià)值增值和客戶(hù)價(jià)值增值。 第一個(gè)結果是股東價(jià)值。只有企業(yè)為股東創(chuàng )造價(jià)值，提供足夠的回報，股東才會(huì )繼續投資。如果企業(yè)不能為股東提供增值，就沒(méi)有人去創(chuàng )辦企業(yè)了。股東價(jià)值回報是吸引投資者投資的最重要的衡量指標。 第二個(gè)結果必須創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。企業(yè)的所有的盈利，必須是在客戶(hù)的購買(mǎi)基礎上。這是一個(gè)商業(yè)交換的過(guò)程。如果客戶(hù)購買(mǎi)的產(chǎn)品或者服務(wù)不能為客戶(hù)提供價(jià)值，客戶(hù)就不會(huì )購買(mǎi)。 如果企業(yè)只關(guān)注第一個(gè)結果，不關(guān)注第二個(gè)結果，客戶(hù)最終會(huì )遠離企業(yè)，企業(yè)也會(huì )因此而關(guān)門(mén)大吉。因此，兩個(gè)結果缺一不可。 結論，戰略營(yíng)銷(xiāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素：1）客戶(hù)細分；2）聚焦客戶(hù)價(jià)值；3）為股東和客戶(hù)增值。 

信息來(lái)源: 中國服裝網(wǎng)