“既然要做電商，就要破釜沉舟地去做！”
　　
　　放出這句狠話(huà)，就意味著(zhù)吳榮華要為“電商行動(dòng)”奮力一搏了。作為博洋家紡電子商務(wù)公司總經(jīng)理，當初被授權負責開(kāi)辟電商這個(gè)新渠道時(shí)，董事長(cháng)蔣武吉看重他的就是這股做市場(chǎng)的沖勁。
　　
　　然而，光有做市場(chǎng)的激情還遠遠不夠。電商對于家紡企業(yè)算是個(gè)新行當，許多在傳統渠道輕車(chē)熟路的打法，在電商領(lǐng)域不一定玩得轉。當2009年接手這個(gè)任務(wù)時(shí)，吳榮華內心還真有些復雜——做電商好比白手創(chuàng )業(yè)，成敗一線(xiàn)之間！
　　
　　2012年，博洋家紡線(xiàn)上銷(xiāo)售額達4.2億元，以每年超過(guò)300%的速度在增長(cháng)，遠遠超過(guò)羅萊、富安娜、水星家紡等品牌，并且在不經(jīng)意間沖到了行業(yè)線(xiàn)上銷(xiāo)售額第一。要知道，博洋家紡取得這個(gè)成績(jì)僅用了3年多時(shí)間。
　　
　　作為曾經(jīng)的落伍者，卻在電商渠道實(shí)現了彎道超車(chē)，博洋家紡究竟“玩”的是什么戰術(shù)？
　　
　　獨立，電商之必須
　　
　　“電商不僅僅是一個(gè)銷(xiāo)貨通路，它還是一個(gè)新的市場(chǎng)領(lǐng)域�！眳菢s華語(yǔ)氣堅決地對《中外管理》說(shuō)。對于一直沉寂線(xiàn)下的家紡行業(yè)，電商如今已不是“要不要做”的問(wèn)題，而是“必須要做”。
　　
　　一切從零開(kāi)始。吳榮華首先面對的是如何快速“沖”銷(xiāo)量。與其他傳統企業(yè)一樣，博洋家紡最初也將電商定位于清理庫存，電商也只是公司下屬的一個(gè)部門(mén)。2009年3月，吳榮華帶著(zhù)幾個(gè)人到淘寶上開(kāi)店，只賣(mài)前一年積壓下來(lái)的存貨，也曾為坐等訂單而焦慮過(guò)。
　　
　　而真正的起色，是在當年淘寶“雙11”促銷(xiāo)活動(dòng)中，人員寥寥可數的電商部門(mén)在苦戰24小時(shí)后，意外完成了17萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，這讓吳榮華團隊開(kāi)始信心大增——如果電商能夠做好，博洋家紡就有希望在新的領(lǐng)域重新崛起。
　　
　　要知道，博洋家紡早在1990年代曾經(jīng)位居行業(yè)老大，并且率先提出“家紡”這一流行概念，但后來(lái)其市場(chǎng)地位一度下滑，甚至淪為行業(yè)二線(xiàn)品牌。當電子商務(wù)大潮來(lái)襲之時(shí)，博洋家紡能否抓住這一輪新的機會(huì )？
　　
　　為了找到這個(gè)問(wèn)題的答案，吳榮華決意為電商下一場(chǎng)賭注。
　　
　　如果說(shuō)電商起步之時(shí)，賣(mài)庫存不失為一種權宜之計，那未來(lái)的長(cháng)久之策呢？“電商必須與傳統渠道一樣，拆分開(kāi)來(lái)獨立運作，否則就沒(méi)有競爭力�！眳菢s華大膽地向老板提議。而獨立經(jīng)營(yíng)的好處，也正如他期待的：“前期可以更好地放開(kāi)手腳，不會(huì )受傳統渠道的限制�！�
　　
　　2010年年初，博洋家紡電子商務(wù)公司正式成立。電商業(yè)務(wù)從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到資金鏈等，與線(xiàn)下渠道統統分開(kāi)。用吳榮華的話(huà)說(shuō)，就是“線(xiàn)上、線(xiàn)下各玩各的”。也就是從那時(shí)起，他就為電商的崛起砸下重重一錘，并拿他做傳統渠道的市場(chǎng)作風(fēng)，雷厲風(fēng)行地搞起了線(xiàn)上“獨立運動(dòng)”。
　　
　　反觀(guān)家紡行業(yè)的其他品牌，線(xiàn)上賣(mài)庫存者依然照舊。但在發(fā)展進(jìn)度上，卻被行業(yè)“激進(jìn)者”甩到了身后�！皞鹘y企業(yè)如果做不好電商，那一定說(shuō)明沒(méi)有足夠重視它�！眳菢s華坦言，博洋只不過(guò)比別人更加重視，為此讓電商獨立經(jīng)營(yíng)，獨自去占領(lǐng)市場(chǎng)。
　　
　　單點(diǎn)突破，激活線(xiàn)上
　　
　　網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)足夠大，但網(wǎng)購人群卻極為分散。這市場(chǎng)該怎么打？
　　
　　困難似乎一下子冒出來(lái)了。不過(guò)，吳榮華很快想到一個(gè)策略：集中優(yōu)勢打一點(diǎn)。也就是說(shuō)，在用戶(hù)量最多的區域開(kāi)店，集中所有資源打好攻擊戰，然后再到其他區域進(jìn)行擴張。這個(gè)戰術(shù)源于吳榮華做傳統渠道的“作戰”經(jīng)驗，適合于開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)。
　　
　　博洋家紡首先鎖定的是淘寶。但那時(shí)，淘寶上已有羅萊、富安娜等家紡品牌的先行者，后來(lái)者如果沒(méi)有足夠的“料”，憑什么去吸引用戶(hù)？又怎能將淘寶順利攻下？
　　
　　進(jìn)入淘寶平臺之后，正值淘寶扶持傳統品牌之際，博洋家紡就順路成了淘寶的力捧對象�！疤詫氂X(jué)得我們靈活性大，品牌知名度也不錯，就來(lái)重點(diǎn)推我們，用戶(hù)就進(jìn)我們店了�！眳菢s華談及當初入駐淘寶，語(yǔ)氣相當輕松。
　　
　　雖沒(méi)有大手筆砸錢(qián)投廣告，但身為傳統品牌，卻可以依靠既有的影響力快速獲取用戶(hù)資源。此時(shí)，傳統企業(yè)做電商的優(yōu)勢初步顯現出來(lái)。但是，家紡行業(yè)一直以來(lái)傾向于靜態(tài)銷(xiāo)售，擺在商場(chǎng)里不溫不火，那么搬到線(xiàn)上肯定就不能這么矜持了。否則優(yōu)勢很快變成劣勢。
　　
　　“要先讓市場(chǎng)動(dòng)起來(lái)�！眳菢s華明白一個(gè)市場(chǎng)真理：到一個(gè)新的市場(chǎng)，先把這塊市場(chǎng)激活，快速積累用戶(hù)最關(guān)鍵。如何才能激活市場(chǎng)？最樸拙也最有效的辦法就是搞促銷(xiāo)活動(dòng)。博洋家紡開(kāi)始集中精力攻淘寶：2010年8月30日，在淘寶舉行的“秋冬新品5折搶購”活動(dòng)中，博洋家紡取得單日銷(xiāo)售額427萬(wàn)元的好成績(jì)，更是淘寶商城單日銷(xiāo)售冠軍。到了11月11日淘寶“光棍節”，其銷(xiāo)售額激增到近5000萬(wàn)元，蟬聯(lián)網(wǎng)購全品類(lèi)第一。
　　
　　不是什么高明的辦法就能搞定一個(gè)市場(chǎng)。但博洋家紡的電商試水，顯然幸運地做到了，甚至把整個(gè)家紡行業(yè)全“攪動(dòng)”起來(lái)，其他品牌也聞風(fēng)而動(dòng)。不過(guò)，也正如吳榮華所說(shuō)：“前期一定是比較粗放的，現在要想吸引用戶(hù)的話(huà)，就得修煉好內功，做好扎實(shí)運營(yíng)�！�
　　
　　一切都在他的布局之中。到2010年下半年，隨著(zhù)線(xiàn)上業(yè)務(wù)有了規模性的增長(cháng)，團隊人數也增加到70人。吳榮華對團隊結構進(jìn)行分工：生產(chǎn)和采購總共配備10人：1人管分銷(xiāo)，1人管店鋪，1-2人做客服，剩下的都是營(yíng)銷(xiāo)人員，全力配合淘寶做活動(dòng)。到現在，電商團隊已擴充至近300人。所有員工也都卯足了干勁兒，欲在自營(yíng)渠道上打一場(chǎng)勝仗。
　　
　　單點(diǎn)突破的優(yōu)勢足已印證吳榮華的策略是行之有效的。但電商要朝著(zhù)全領(lǐng)域縱深發(fā)展，僅盯著(zhù)淘寶一家顯然遠遠不夠。這也是博洋家紡2011年后相繼向京東、當當、凡客等多家平臺電商發(fā)起“攻擊”的動(dòng)因，增長(cháng)勢頭也頗為迅猛。
　　
　　多渠道整合營(yíng)銷(xiāo)，可以使傳統品牌的優(yōu)勢放大，即整合資源為我所用，免去了自建平臺的成本高之苦。而較之羅萊既借力第三方平臺又自建平臺，博洋的做法顯然更為現實(shí)。
　　
　　由此，2011年線(xiàn)上的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，更讓博洋家紡在行業(yè)內出位：3億元，500%的年度增長(cháng)，遠超于線(xiàn)下30%的增速�！爸�所以能達到這種規模，就是因為我們每年都在高速地遞增，然后各項配備也是高速地遞增�！眳菢s華說(shuō)。
　　
　　線(xiàn)上線(xiàn)下的差異化策略
　　
　　不同的市場(chǎng)必然有不同的玩法。既然線(xiàn)上、線(xiàn)下完全獨立，就要做到徹底的不一樣。否則，就難以躲過(guò)線(xiàn)上、線(xiàn)下沖突的行業(yè)“通病”。
　　
　　比如：線(xiàn)上產(chǎn)品如果與線(xiàn)下相同，就會(huì )面臨價(jià)格怎么定的問(wèn)題，更難對付的則是線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的不滿(mǎn)。這些矛盾在博洋家紡前期賣(mài)庫存時(shí)就已經(jīng)產(chǎn)生了�！耙驗樵瓉�(lái)（與線(xiàn)下）沒(méi)有區分，經(jīng)銷(xiāo)商每天都會(huì )投訴�！眳菢s華坦言。
　　
　　事實(shí)上，另一個(gè)重要因素也在促使博洋家紡對電商進(jìn)行有規則的布局，就是由于用戶(hù)群的差異性，線(xiàn)上產(chǎn)品的特性與線(xiàn)下迥然不同，如果線(xiàn)上和線(xiàn)下共用一個(gè)研發(fā)和生產(chǎn)等系統，那么生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品未必適合電商的需求。
　　
　　“獨立”對于博洋家紡，首先聚焦于產(chǎn)品線(xiàn)的打造，與線(xiàn)下兵分兩路走。
　　
　　通過(guò)對用戶(hù)群的仔細研究，博洋家紡發(fā)現，線(xiàn)上用戶(hù)偏年輕化，集中在25-35歲，對價(jià)格更為敏感；而線(xiàn)下用戶(hù)則更成熟一些，年齡層主要集中在30-45歲，更講求品質(zhì)感。于是，吳榮華給電商產(chǎn)品的定位是，以全棉材質(zhì)為主，更注重時(shí)尚感，客單價(jià)多不超過(guò)1000元；而原先的線(xiàn)下產(chǎn)品，則多采用真絲等高端材料，客單價(jià)在1000元以上。
　　
　　2009年12月，博洋家紡為電商渠道建立了專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品線(xiàn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品為網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品。這意味著(zhù)電商不再是單純清理庫存的平臺。而獨立之后的電商業(yè)務(wù)，恰如吳榮華本人的強勢，在淘寶上剛一登場(chǎng)就頗為搶眼，全是原創(chuàng )性的當季商品，由于渠道成本降低，價(jià)格也低于線(xiàn)下不少。
　　
　　公司為此還成立了一個(gè)原創(chuàng )研發(fā)部門(mén)，以此保證產(chǎn)品的精細化和專(zhuān)業(yè)化。這個(gè)行業(yè)內獨創(chuàng )的做法，更證明博洋家紡對電商的“器重”。該部門(mén)擁有業(yè)內45位主推設計師和花版設計師，每年近百款自主創(chuàng )新產(chǎn)品的推出均出自他們之手。目前，在博洋家紡線(xiàn)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，95%以上都是網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品，比線(xiàn)下產(chǎn)品品類(lèi)更多，更新速度也更快。
　　
　　線(xiàn)上、線(xiàn)下以差異化取得平衡，尤其是網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品推出之后，博洋家紡的線(xiàn)上業(yè)務(wù)由此開(kāi)始迅速“膨脹”，吳榮華對電商潛力的發(fā)掘也愈發(fā)有底氣。如果說(shuō)讓電商獨立經(jīng)營(yíng)，先期可以與傳統渠道齊頭并進(jìn)，那么到后期，電商必然要與傳統渠道融合，“未來(lái)肯定是要線(xiàn)上、線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)的�！眳菢s華如是說(shuō)。