為了貫徹實(shí)現以上風(fēng)格，希望自己的品牌以及自己的專(zhuān)利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，宜家一直堅持由自己親自設計所有產(chǎn)品并擁有其專(zhuān)利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專(zhuān)利”，因此它的設計推陳出新的頻率很高，總是能夠引領(lǐng)時(shí)代潮流。宜家的設計理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰(shuí)的設計成本更低”，設計師在設計中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅有降低成本的好處，而且往往會(huì )產(chǎn)生杰出的創(chuàng )意�！昂�(jiǎn)約”，永遠是宜家所追求的審美情趣。
　　對于發(fā)達國家的中產(chǎn)階級，宜家家具不僅有著(zhù)匠心獨具的設計，而且價(jià)廉物美。為了節約物流成本，所有的家具采用平板包裝，顧客必須自己動(dòng)手來(lái)組裝。對于熱衷DIY的年輕夫婦，宜家家具不僅便于搬運，而且樂(lè )趣無(wú)窮。當然，對于沒(méi)有動(dòng)手天賦的顧客，宜家的工作人員可以代勞，但等候時(shí)間可能比較長(cháng)。作為典型的北歐風(fēng)格家具，宜家的設計理念融合了簡(jiǎn)潔和實(shí)用，體現了對生活細節的關(guān)懷。設計師們并不偏好使用昂貴的材料，也不在乎家具看上去是否高檔，但他們確實(shí)關(guān)心家中所有的雜物是否能夠恰到好處地擺放，燭光晚餐是否溫馨浪漫或者沙發(fā)是否足夠緩解一天的疲勞。

　　另外，宜家所代表的北歐設計風(fēng)格也是其廣受歡迎的重要原因。19世紀末，藝術(shù)家Carl和Karin Larsson將古典風(fēng)格與瑞典的民間格調相結合，他們創(chuàng )造了瑞典家居設計的典范，至今仍載譽(yù)世界。到了50年代，隨著(zhù)瑞典建立起平等的社會(huì )，現代主義和實(shí)用主義風(fēng)格也得到了發(fā)展。大自然和家都在人們的生活中占據了重要的位置。實(shí)際上，宜家的家具風(fēng)格完美再現了大自然，充滿(mǎn)陽(yáng)光和清新氣息，同時(shí)又樸實(shí)無(wú)華。宜家產(chǎn)品系列很現代但不追趕時(shí)髦，很實(shí)用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現了瑞典家居的傳統。宜家設計上的成功，引來(lái)了大量的仿制者。從產(chǎn)品到價(jià)簽，宜家在中國遭遇到從個(gè)人到商家的大量仿制。很多家具廠(chǎng)商都是到宜家找靈感，然后設計生產(chǎn)自己的家具產(chǎn)品。而那些迷戀宜家風(fēng)格又不堪承受其價(jià)格的顧客，有時(shí)干脆帶上木工去宜家賣(mài)場(chǎng)看好樣式、量好尺寸后再回來(lái)定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蝕了宜家的市場(chǎng)份額，宜家則以加快產(chǎn)品設計的更新速度來(lái)反擊。位于瑞典的宜家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心(IOS)每天都在策劃和篩選大量嶄新的設計方案，以保持宜家在家居時(shí)尚和實(shí)用方面的敏銳。

　　何為國際化戰略的黃金律

　　用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個(gè)國際化的黃金律。在海外開(kāi)連鎖店的時(shí)候，他們必須改變那些他們賴(lài)以成功的策略。當然，所有企業(yè)在全球化的時(shí)候，都會(huì )遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因為零售業(yè)是一種最貼近客戶(hù)的生意。所以，零售運營(yíng)商們必須快速調整戰略,以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時(shí),不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進(jìn)入美國市場(chǎng)，到1990年在美國開(kāi)了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買(mǎi)宜家這個(gè)名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄;廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤(pán)子;衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時(shí)，宜家用公分來(lái)衡量長(cháng)度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過(guò)調查，宜家還發(fā)現，很多顧客來(lái)家具店參觀(guān)，走的時(shí)候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長(cháng)，有的東西還經(jīng)常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場(chǎng)的經(jīng)歷體現了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問(wèn)題。首先，是否進(jìn)入美國市場(chǎng)，選擇怎樣的時(shí)機和方式進(jìn)入美國;其次，進(jìn)入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進(jìn)入美國的時(shí)機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場(chǎng)成功的經(jīng)驗，但這只是個(gè)孤例，況且兩國的生活習慣，社會(huì )競爭環(huán)境也不盡相同。公司領(lǐng)導在沒(méi)有充足前期市場(chǎng)調研和風(fēng)險評估的基礎上就做出了進(jìn)入美國市場(chǎng)的決定。

　　坎普拉德的《家具經(jīng)營(yíng)者之囑》中所體現的宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風(fēng)格。

　　要想走出困境，宜家必須學(xué)會(huì )去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強的適應性，不再依賴(lài)于某個(gè)傳奇的領(lǐng)導人。