內創(chuàng )業(yè)的兩種誘因
　　
　　如果說(shuō)龐大的集團企業(yè)群是一個(gè)銀河系的話(huà)，那么內企業(yè)家無(wú)疑是一顆顆燃燒的小太陽(yáng)。
　　
　　大企業(yè)如果想升級為基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，有很多坎要過(guò)，其中最重要的一條，就是要在企業(yè)內部培育自我生長(cháng)的源動(dòng)力。如何做到這一點(diǎn)？一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業(yè)內部推行內創(chuàng )業(yè)制度，建立健全一套完整孵化機制，培育出更多具有強烈的自我實(shí)現需要和動(dòng)機，熱心于所追求的事業(yè)，敢于冒風(fēng)險和承擔責任的內企業(yè)家。
　　
　　內創(chuàng )業(yè)的誘因最常見(jiàn)的是兩種情況：一、內部萌發(fā)的強烈沖動(dòng)；二、外部環(huán)境的巨大壓力或契機。
　　
　　在日益壯大的企業(yè)集團群里，一些有能力的員工常常會(huì )得一種“雞肋病”——繼續呆在企業(yè)里工作，已經(jīng)沒(méi)有足夠的新鮮感與滿(mǎn)足感，激情和壯志得不到相應的滿(mǎn)足；如果脫離企業(yè)的庇護出去創(chuàng )業(yè)，又擔心自己是否能夠承受得住外面的凄風(fēng)苦雨？一些有遠見(jiàn)、有胸懷的企業(yè)，便開(kāi)始推行內企業(yè)制度。比如聯(lián)想集團原高級副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯(lián)想控股下面農業(yè)版塊的負責人，讓這種聯(lián)想培養出來(lái)的杰出人才在母公司內部重新開(kāi)創(chuàng )出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯(lián)想控股平臺，已經(jīng)成為聯(lián)想內部人才創(chuàng )業(yè)的最佳平臺，比如之前的朱立南等。
　　
　　另外一個(gè)誘因，便是外部環(huán)境帶來(lái)的巨大壓力或契機。對于那些銷(xiāo)售額超過(guò)千億元的大企業(yè)而言，如何活下來(lái)已經(jīng)不是重點(diǎn)考慮的問(wèn)題；但如何在變幻莫測的外部環(huán)境下保持可持續增長(cháng)，才是思考的焦點(diǎn)。
　　
　　在長(cháng)達40年的穩健增長(cháng)之后，中國家電制造巨頭在今年面臨了行業(yè)的寒流，面臨著(zhù)巨大的轉型壓力，其創(chuàng )始人何享健先生在今年8月的內部會(huì )議上反復強調，要轉型升級，從規模增長(cháng)第一轉變?yōu)橐幠Ｅc利潤同步發(fā)展。而轉型期間最重要的一項政策，就是提倡內部創(chuàng )業(yè)精神。
　　
　　內創(chuàng )業(yè)制度對于大企業(yè)保持可持續增長(cháng)源動(dòng)力究竟能帶來(lái)哪些正面效應？或者我們能從一些天體演化現象得到更多啟示：銀河系內有1200多億顆類(lèi)似太陽(yáng)這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節奏發(fā)光發(fā)熱，它們之間彼此獨立，卻最終還是在一種強大的引力場(chǎng)作用下聚合在銀河系中，持續生存燃燒超過(guò)上百億年。
　　
　　透過(guò)這一類(lèi)比，我們不難得到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：那就是大企業(yè)要保持長(cháng)久活力，最理想的狀態(tài)就是像銀河系那樣，在組織內部涌現出無(wú)數個(gè)類(lèi)似太陽(yáng)一樣可以獨立自主、發(fā)光發(fā)熱的小組織，但銀河系的在強大引力場(chǎng)，又吸引著(zhù)這小太陽(yáng)能夠沿著(zhù)一個(gè)特定軌道運行，不至于脫軌而去。
　　
　　如何鍛造企業(yè)內部“小太陽(yáng)”
　　
　　“有時(shí)候當一家公司成長(cháng)為價(jià)值幾十億美元的巨無(wú)霸后，不知不覺(jué)就失去了夢(mèng)想。公司高層和基層員工的奮斗激情消退了。那些充滿(mǎn)創(chuàng )意的人，真正有著(zhù)創(chuàng )新激情的人，不得不說(shuō)服五個(gè)級別的高層后，才能做他們夢(mèng)想的事�！�
　　
　　大企業(yè)為什么要推行內創(chuàng )業(yè)制度？對于這一問(wèn)題，世界高科技企業(yè)巨擘蘋(píng)果創(chuàng )始人喬布斯，有過(guò)非常深的感觸。在他看來(lái)，要推行內創(chuàng )業(yè)制度，第一關(guān)就是要克服組織內部的官僚化傾向。
　　
　　企業(yè)如何才能去官僚化？在喬布斯看來(lái)，一個(gè)最有效的辦法，就是給予那些有創(chuàng )新精神的潛在內企業(yè)家們足夠支持，讓他們有足夠的動(dòng)力去保持自己夢(mèng)想。而要做到這點(diǎn)，不可避免要在企業(yè)里兩種人群內引發(fā)沖突：一種是那些已經(jīng)身居高位的職位權威者，他們開(kāi)始對市場(chǎng)變化失去了敏銳的洞察力，已經(jīng)習慣于按固定程序來(lái)做事情，此時(shí)任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還深處第一線(xiàn)，與市場(chǎng)有直接接觸，對市場(chǎng)需求變化還非常敏感的創(chuàng )新者，他們雖然意識到可以通過(guò)采取一些新措施來(lái)提升企業(yè)競爭力，卻根本找不到合適的門(mén)路將這些信息反饋到?jīng)Q策層，而他們自身又不具備足夠的權限與資源來(lái)推動(dòng)這一改變的發(fā)生。
　　
　　對于企業(yè)而言，如果前者力量大于后者力量，那產(chǎn)生的必然結果就是企業(yè)創(chuàng )新精神將逐漸被扼殺，開(kāi)始失去了對市場(chǎng)敏感度，最后只能像過(guò)去的恐龍那樣，在行業(yè)大變局中，等待被淘汰的命運。
　　
　　對于創(chuàng )新者而言，如果他們的想法始終得不到認可，在經(jīng)歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會(huì )逐漸喪失，最終結果就是要么選擇離開(kāi)，要么留下來(lái)但已經(jīng)被周?chē)�同化，開(kāi)始變得平庸化，這兩種可能性都會(huì )導致企業(yè)人力資源形成巨大的浪費。
　　
　　此時(shí)，最好的選擇只能是由企業(yè)出面，通過(guò)制度化手段，形成對創(chuàng )新者的保護，讓他們能夠得到來(lái)自于職位權威之外的另一種獨特的權力，那就是在適度范圍內擁有對市場(chǎng)需求變化做出反應的自主權。
　　
　　企業(yè)要讓創(chuàng )新者，像太陽(yáng)在銀河系中所承擔的角色那樣，通過(guò)不斷自我燃燒，用自身的激情來(lái)帶動(dòng)周?chē)�人的變化，逆轉組織內形式主義與官僚主義的傾向，就應該給這些人一個(gè)足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過(guò)程中，成為辦公室政治的犧牲品。