如何建立企業(yè)內部引力場(chǎng)
　　
　　企業(yè)如果機制完善，那么內創(chuàng )業(yè)制度的確可以為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展帶來(lái)非常正面推動(dòng)力，這一點(diǎn)在日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現。
　　
　　稻盛和夫一生創(chuàng )建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話(huà)電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強。而談及如何創(chuàng )下這一神奇記錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個(gè)解釋?zhuān)�就是他本人所獨�?chuàng )的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進(jìn)行細胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長(cháng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)現企業(yè)的飛速發(fā)展。
　　
　　但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本經(jīng)營(yíng)之神”的話(huà)，并不能讓你的企業(yè)也創(chuàng )造神話(huà)。推行內企業(yè)制度的企業(yè)，一定具備足夠強大的引力場(chǎng)，也就是企業(yè)集團群強大的文化價(jià)值觀(guān)、完善的管理制度、通暢的人才培養甄選機制等，否則，一顆顆小太陽(yáng)燃燒起來(lái)，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業(yè)集團群的一顆顆定時(shí)炸彈，引發(fā)一場(chǎng)又一場(chǎng)的災難。
　　
　　在這方面，一個(gè)著(zhù)名的案例就是發(fā)生在聯(lián)想早期的“孫宏斌事件”。
　　
　　孫宏斌在進(jìn)入聯(lián)想后，很快展現出了自己的才干。
　　
　　在他的努力下，他所負責的聯(lián)想企業(yè)部，很短時(shí)間內就建立了13個(gè)獨資分公司，營(yíng)業(yè)額達到了2400萬(wàn)元。
　　
　　由于業(yè)績(jì)突出，最開(kāi)始的時(shí)候，柳傳志對孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因為業(yè)務(wù)權限問(wèn)題，與那些創(chuàng )業(yè)元老產(chǎn)生沖突之時(shí)，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛(ài)才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)督促他每天講一個(gè)故事以提高自己的語(yǔ)言表達能力。
　　
　　可這種局面卻隨著(zhù)孫宏斌逐漸顯露的獨立傾向而發(fā)生了反轉。在孫宏斌主導的聯(lián)想企業(yè)部出了一份專(zhuān)門(mén)的《聯(lián)想企業(yè)報》，在報紙頭版刊登的《企業(yè)部綱領(lǐng)》里，竟然明確提出“企業(yè)部的利益高于一切”，以及企業(yè)部經(jīng)理?yè)碛小胺止�司�?jīng)理任命權”等條文。
　　
　　這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯(lián)想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過(guò)正常溝通不能取得實(shí)際效果之后，柳傳志為了防止公司出現財務(wù)失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送到了監獄。
　　
　　這一案例充分說(shuō)明了，企業(yè)推行內部創(chuàng )業(yè)制度時(shí)，建立一套完整的企業(yè)運作機制的重要性。
　　
　　創(chuàng )新資源有效化
　　
　　對美的而言，銷(xiāo)售額超1000億，這僅僅只是一個(gè)新的起點(diǎn)。在接下來(lái)，美的要做的更多，還是如何在下一個(gè)40年延續以往持續穩定的高增長(cháng)，并始終保持企業(yè)的青春與活力，真正實(shí)現把自己鍛造為一個(gè)世界級的基業(yè)長(cháng)青型企業(yè)的偉大目標。要實(shí)現這一目標，美的要付出的心血與努力，絕對不會(huì )少于過(guò)去。美的需要做的事情，還是離不開(kāi)世界級人才的吸納或培養，以及世界級管理方法與文化理念的進(jìn)一步提煉與升華。
　　
　　在截止到2010年10月，美的集團成功實(shí)現銷(xiāo)售額超1000億元目標之后，美的就已經(jīng)明確提出了自己的“十二五”規劃：到2015年，將實(shí)現銷(xiāo)售收入2000億元，力爭進(jìn)入世界五百強。
　　
　　從目前發(fā)展態(tài)勢來(lái)看，美的要實(shí)現這一目標并不十分困難。截止到2011年10月，美的銷(xiāo)售額已經(jīng)達到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著(zhù)，相比于業(yè)績(jì)增長(cháng)這一看得見(jiàn)的目標，美的集團應該做的更多事情還是健全內部管理與運營(yíng)機制，為未來(lái)更長(cháng)遠持續增長(cháng)打下更堅實(shí)基礎。
　　
　　但在宏大的規模之下，美的感覺(jué)到了潛伏的危機。這一挑戰的主要體現就是企業(yè)在做大了之后，前期主要貢獻者在物質(zhì)獎勵與職位晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實(shí)必然會(huì )削弱本人進(jìn)取心與創(chuàng )新源動(dòng)力，使得整個(gè)企業(yè)開(kāi)始出現官僚化所帶來(lái)的種種不良影響。
　　
　　在這一階段，過(guò)去被證明行之有效的事業(yè)部制開(kāi)始出現局部失靈的狀況。而這種狀況產(chǎn)生的根本原因就是，企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據行業(yè)領(lǐng)軍地位之后，生存危機感減少，各事業(yè)部門(mén)由于長(cháng)期擴張所帶來(lái)的內部溝通不順暢的負效應開(kāi)始積累沉淀，使過(guò)去由規模生產(chǎn)所帶來(lái)的成本優(yōu)勢，逐漸被組織官僚化所產(chǎn)生的規模不協(xié)同效應所取代。此時(shí)，“大企業(yè)病”主要特征可以用一個(gè)詞來(lái)概括，那就是“僵化”。
　　
　　雖然目前美的“大企業(yè)病”癥狀并不明顯，但已經(jīng)引起了很多人的重視，而美的要解決這一問(wèn)題的辦法似乎也很明確，那就是推動(dòng)企業(yè)由事業(yè)部制向內部創(chuàng )業(yè)制的升級。
　　
　　從方向上看，美的選擇建立并健全內部創(chuàng )業(yè)機制以防止企業(yè)走向由官僚化而帶來(lái)“大企業(yè)病”危機，這是一個(gè)非常明智的選擇。然而，真正在實(shí)行過(guò)程中，美的如何真正將內部創(chuàng )業(yè)機制落實(shí)到位，卻還是將遇到不少挑戰。而其中最大的挑戰來(lái)自于在推行內部創(chuàng )業(yè)機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來(lái)的創(chuàng )新資源有效整合起來(lái)，促使這些創(chuàng )新資源能夠聚合成整個(gè)公司不可替代的長(cháng)期核心競爭力。
　　
　　從美的推行事業(yè)部制的經(jīng)驗來(lái)看，美的已經(jīng)儲備了足夠多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人資源，這些職業(yè)經(jīng)理人他們已經(jīng)具備了超強的戰術(shù)執行力，能夠在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用最便捷高效的辦法實(shí)現既定的業(yè)績(jì)目標，但是對于如何激發(fā)員工的創(chuàng )業(yè)意識，提升員工創(chuàng )新能力方面，還有很多可以提高的地方。
　　
　　目前，美的在二級集團負責人的企業(yè)家精神方面培養方面，已經(jīng)取得了實(shí)際成效，但是在事業(yè)部層面要推進(jìn)領(lǐng)軍者由職業(yè)經(jīng)理人向內部創(chuàng )業(yè)者的轉型與過(guò)渡方面還是會(huì )遇到一些阻礙。雖然，在事業(yè)部層面，還沒(méi)有出現明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門(mén)與部門(mén)之間因為內部競爭而產(chǎn)生的部門(mén)“本位主義”還是有是有所顯現。
　　
　　美的要解決“本位主義”帶來(lái)的部門(mén)協(xié)調問(wèn)題，一個(gè)很重要需要解決的問(wèn)題就是要調整內部競爭機制，由現在相對封閉式內部競爭機制轉型為相對開(kāi)放式內部競爭機制。要建立這一開(kāi)放式競爭機制，有三個(gè)方面可以考慮，第一個(gè)方面是在部門(mén)考核機制上，應該在注重營(yíng)業(yè)額、利潤、市場(chǎng)份額這些可量化目標之外，還要開(kāi)始注重能反應部門(mén)長(cháng)期競爭力相關(guān)的非可量化目標；第二個(gè)方面就是要培養部門(mén)負責人整體觀(guān)與全局觀(guān)，培養他們多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵他們以更加主動(dòng)態(tài)度去漸進(jìn)式嘗試新興領(lǐng)域；第三個(gè)方面，則是要在各部門(mén)做各種創(chuàng )新嘗試時(shí)，要有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對他們創(chuàng )新嘗試過(guò)程中可能占用的資源進(jìn)行跟蹤評估，并考慮如何將這些分散創(chuàng )新資源有機組合起來(lái)。
　　
　　總而言之，美的要在推行內部創(chuàng )業(yè)機制取得成功，如何使企業(yè)內部沉淀下來(lái)的創(chuàng )新資源被有效開(kāi)發(fā)是其中一個(gè)關(guān)鍵。