2009年，我專(zhuān)訪(fǎng)了100多位企業(yè)家——要么是創(chuàng )業(yè)滿(mǎn)20年、企業(yè)年營(yíng)業(yè)額達50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機構的集團企業(yè)，且在2個(gè)以上國家開(kāi)展營(yíng)業(yè)，且具有1個(gè)以上的獨立商業(yè)品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業(yè)家，也有國資委系統任命的企業(yè)家，更有唐峻等職業(yè)聘任的企業(yè)家。研究中，我發(fā)現這些企業(yè)面臨一些共同的問(wèn)題，這里拿出來(lái)與大家分享！
　　
　　問(wèn)題一：創(chuàng )業(yè)、職業(yè)、專(zhuān)業(yè)三類(lèi)人才無(wú)法共棲
　　
　　三類(lèi)人才各有特點(diǎn)：創(chuàng )業(yè)類(lèi)人才將不具備條件的事情辦成，職業(yè)類(lèi)人才將具備條件的事情堅決辦到位，專(zhuān)業(yè)類(lèi)人才將各種情形的事情分類(lèi)規劃后交給合適的人，然后設立方法監督他們執行。企業(yè)中這三類(lèi)人無(wú)法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?
　　
　　問(wèn)題二：?jiǎn)T工結構無(wú)法轉型
　　
　　表現為“新人干不了、老人干不動(dòng)、外人進(jìn)不來(lái)、內人出不去”，這些企業(yè)家都知道一旦存在這些狀況企業(yè)就一定要轉型。這類(lèi)情況比較嚴重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場(chǎng)化社會(huì )環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，其中40%左右為上市公司。這些企業(yè)大都在非核心城市，缺乏對人才有吸引力的地域環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與當地經(jīng)濟社會(huì )的支持程度緊密相關(guān)。
　　
　　問(wèn)題三：企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力急需升級，落腳點(diǎn)在于依托“人”
　　
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)是基于人和資源的運轉，而不是基于系統和品牌的長(cháng)治久安。有的企業(yè)單位及事業(yè)部門(mén)，雖然收入增長(cháng)情況、利潤率和新產(chǎn)品擴張情況較好，但都僅依賴(lài)幾個(gè)能人和激勵機制吸引跟隨者，而忽略了關(guān)鍵人員的離職可能會(huì )導致該項業(yè)務(wù)垮掉的風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠未形成可持續的業(yè)務(wù)體系。萬(wàn)明堅造就了TCL手機也親自毀掉了該項業(yè)務(wù)就是一例很好的反面教材。
　　
　　問(wèn)題四：企業(yè)缺乏系統化經(jīng)營(yíng)能力
　　
　　研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)四大經(jīng)營(yíng)環(huán)節僅靠強有力的人來(lái)協(xié)調，尚未形成系統化的經(jīng)營(yíng)能力。
　　
　　品牌管理、供應鏈管理、研發(fā)管理等產(chǎn)業(yè)升級急需的能力尚未具備，也沒(méi)有有效的方法論來(lái)指導這些核心能力的建設，更沒(méi)有足夠的資源與環(huán)境去支持這些業(yè)務(wù)。
　　
　　產(chǎn)品分類(lèi)管理導致業(yè)務(wù)交叉或產(chǎn)品組合經(jīng)營(yíng)能力不強，經(jīng)營(yíng)的精細化開(kāi)發(fā)與運行嚴重不足，資源預算因被下屬控制而沒(méi)有明確客觀(guān)的預算標準。
　　
　　業(yè)務(wù)規模增長(cháng)與客戶(hù)滿(mǎn)意度低同時(shí)存在，業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化競爭力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無(wú)錫、青島、濟南、沈陽(yáng)、大連、長(cháng)春等非中心商業(yè)城市的企業(yè)較為集中，原因是這些城市的企業(yè)是靠商業(yè)合作和利益合作機制起家，企業(yè)公司化治理、系統化經(jīng)營(yíng)、正規化管理的資源和環(huán)境較差，人才極度缺乏。