對成本管理有點(diǎn)摳門(mén)兒
　　
　　偶像：薩姆-沃爾頓
　　
　　“我們是代表消費者、代表顧客采購，我們的供應商知道他們應該賺多少�！�
　　
　　口述|步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長(cháng)王填
　　
　　無(wú)意中購買(mǎi)的一本書(shū)，讓我認定了事業(yè)上的偶像兼導師。
　　
　　在我創(chuàng )業(yè)的第一年，也就是1995年，因緣際會(huì )，讓我無(wú)意中買(mǎi)到了一本薩姆-沃爾頓寫(xiě)的自傳——《富甲美國》。
　　
　　那是我第一次真正開(kāi)始認真了解沃爾瑪、認知沃爾頓家族。
　　
　　從那本書(shū)中我了解到，沃爾瑪的起步剛好是在我出生的那個(gè)年代。從小雜貨店到商業(yè)帝國，僅僅通過(guò)40年的努力，就做到了世界500強的第一陣營(yíng)。
　　
　　看了這本書(shū)，我無(wú)數次幻想自己能有薩姆-沃爾頓一樣的事業(yè)與經(jīng)歷。從那時(shí)起，我事業(yè)上的標桿、人生的偶像就鎖定為這位沃爾瑪的創(chuàng )始人。
　　
　　這本書(shū)不但自己看，我還把它推薦給很多同事。我希望更多的同事能夠從中受到啟發(fā)。
　　
　　看他的書(shū)多了，自然也會(huì )在自己的企業(yè)實(shí)踐中，效仿沃爾頓的一些經(jīng)驗，畢竟我們走的路都是他走過(guò)的。包括在企業(yè)初創(chuàng )期、成長(cháng)期，我碰到的一些難點(diǎn)，沃爾頓都碰到過(guò)。他的應對辦法很有借鑒意義。
　　
　　沃爾頓最打動(dòng)我的一點(diǎn)是他對于成本的管理。在創(chuàng )業(yè)初期，他對成本的管理是非�？量痰�，甚至有點(diǎn)兒摳門(mén)。像我剛創(chuàng )業(yè)時(shí)，為了控制成本，籌備人員都是搭簡(jiǎn)易床鋪在工地睡覺(jué)。如果出差遠，一定是太陽(yáng)沒(méi)出來(lái)就出發(fā)，回程趕最晚的航班、火車(chē)。沃爾頓節約成本的形式也許與我不同，但精髓沒(méi)有差異�？赡�，所有的創(chuàng )業(yè)者都是這么過(guò)來(lái)的。
　　
　　做連鎖超市最大的成本是采購成本。我的采購團隊經(jīng)常跟我說(shuō)：“我們的價(jià)格壓得太低了，供應商就沒(méi)有利潤賺了”。而沃爾頓則用一句名言回答采購團隊：“我們是代表消費者、代表顧客采購，我們的供應商知道他們應該賺多少”。中國有句古話(huà)：買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精。賣(mài)家如果賺不到錢(qián)，就不會(huì )做這筆生意。沃爾瑪至今都是這種模式。
　　
　　利潤分享機制是沃爾頓對我的另一個(gè)重大影響——讓員工分享成果。所以我在2000年推出了股份共享機制，讓公司中高層成為股東。到2008年公司上市，已經(jīng)有近200位員工成為了公司股東。記得剛剛提出股份共享，一位高管跟我說(shuō)：“別搞什么股份共享了，每個(gè)月多發(fā)500元錢(qián)就好了�！蹦菚r(shí)候，他們的工資大概在2000元左右。后來(lái)500元我也多發(fā)了，股份共享也搞了，還送了本《富甲美國》給他看�，F在，這位高管持有的股份價(jià)值大概在一億元上下。所以，別人的成功就像一面鏡子，照的是我自己。
　　
　　甚至，先立足于中小城市這樣的發(fā)展戰略，我們都和早期的沃爾瑪不謀而合。
　　
　　我曾去沃爾瑪總部參觀(guān)過(guò)。那時(shí)候我比較狂熱，想學(xué)習的心情非常焦急�，F在我已經(jīng)不只是看沃爾瑪了，每到一個(gè)城市，都會(huì )看同行的商業(yè)模式、物流體系等。
　　
　　3年前，我請了一個(gè)來(lái)自9個(gè)國家的20人外籍團隊，把集團超市版塊的業(yè)務(wù)全部交給他們打理。很多人覺(jué)得，這個(gè)舉動(dòng)存在很大風(fēng)險。但是，有風(fēng)險就不做了嗎？這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展必須付出的代價(jià)。當年，沃爾頓也經(jīng)歷過(guò)這么一個(gè)過(guò)程，把自己一手養大的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理。那個(gè)過(guò)程中，他怎么和職業(yè)經(jīng)理人磨合、怎么配合，對我今天的操作具有很大借鑒價(jià)值。