盡管企業(yè)有良好的目標，在提高領(lǐng)導力上也進(jìn)行了持續的投入。但是領(lǐng)導力是企業(yè)不易復制的能力，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。資料顯示：由于對內部領(lǐng)導者的能力不甚滿(mǎn)意，有些企業(yè)努力從外部尋找CEO及其他高管成員。但是，從外部空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的機率大大高于內部提拔的高管人員，造成了近幾年CEO高的離職率。任何從內部培養領(lǐng)導力，就成企業(yè)業(yè)績(jì)提高的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
　　我們發(fā)現，有3個(gè)病因導致企業(yè)領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)失敗。這里的病因是指組織在培養領(lǐng)導力的效果及方式上存在的系統問(wèn)題，也就是說(shuō)，盡管企業(yè)帶著(zhù)最好的目標，在時(shí)間和金錢(qián)上都做出了持續的投資，但領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)一直存在嚴重瑕疵。
　　病因一：權力導向的思維定式
　　在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)中，傳統的管理方式經(jīng)常預先的現實(shí)發(fā)生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，權力到相似為主導下的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)就會(huì )由于沒(méi)有真正理解責任與義務(wù)的分享而走向失敗。
　　失敗的病因是：以50強制造企業(yè)為例，一個(gè)企業(yè)配備了區域運營(yíng)的領(lǐng)導者、業(yè)務(wù)線(xiàn)上的高級經(jīng)理人以及職能部門(mén)的高管人員。這一復雜的構架，導致領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)活動(dòng)出現了許多權力中心，而每一個(gè)權力中心偏偏又缺乏一個(gè)對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的一致性認識及戰略協(xié)調。
　　如果總部CEO負責領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，既不了解人才的領(lǐng)導力狀況，也沒(méi)有時(shí)間去直接管理。直線(xiàn)經(jīng)理非常了解他們的員工，又無(wú)法協(xié)調區域主管和人事主管。讓個(gè)人自己對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)負責在邏輯上是可行的，事實(shí)上并不可行，個(gè)人管理無(wú)法代替組織的選拔。在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上，大多數企業(yè)都容易陷入缺乏規范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開(kāi)發(fā)機會(huì )的跟進(jìn)、評估個(gè)人是否能在新的挑戰面前取得成功方面缺乏經(jīng)驗。
　　病因二：產(chǎn)品導向思維
　　很多企業(yè)的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)缺乏一個(gè)戰略目標，經(jīng)常把領(lǐng)導力定位一個(gè)市場(chǎng)化的產(chǎn)品，如以史蒂芬房莆�的《高校人凿^鈉吒魷骯摺貳⒈說(shuō)梅圣吉的《第五項修煉》為培訓課程。當高管了解到領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)項目是一個(gè)層出不窮，缺乏連貫性的課程就會(huì )將領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)視為與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品，就會(huì )導致高層對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的支持度下降。高管團隊的支持力下降，項目就會(huì )受到信任危機。當來(lái)自高層的支持減弱時(shí)，企業(yè)將難建立一種良性的文化，一些雇員也開(kāi)始吹毛求疵，一些高潛質(zhì)的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優(yōu)秀的人才則開(kāi)始離開(kāi)組織，其他一些不具備潛質(zhì)的優(yōu)秀人才則缺乏開(kāi)發(fā)經(jīng)驗。在這種情況下，沒(méi)有一個(gè)贏(yíng)家。
　　病因三：標準定量思維
　　今天，幾乎所有的企業(yè)都適用計分卡來(lái)評估干部和員工，因此，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)細分為量化指標也被視為理所當然的事。然而，使用量化指標評估領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的成效，往往是會(huì )誤入歧途。
　　在一個(gè)有著(zhù)技術(shù)優(yōu)勢和嚴格財務(wù)紀律的大型企業(yè)，HR征的高層的支持，提供了評估的量化指標，通過(guò)一些量化的數據分析，證明領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的有效性。如果培訓中心不能提升員工的核心能力和培養下一代人才，他們就認為是純粹浪費時(shí)間；如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需要的人才，縮減培訓成本也是沒(méi)有意義的。
　　今天，多數企業(yè)的哲學(xué)是，不能評估投入的項目就是沒(méi)有價(jià)值的－－這只是一種假設，這并不適用于領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種量化指標的錯誤，高管人員必須確保自己真對領(lǐng)導力項目的質(zhì)疑所提出的問(wèn)題是準確的。