IBM的經(jīng)驗
　　盡管這三個(gè)病因在很多組織中根深蒂固，但并不都是無(wú)法改變的。IBM在內的一些企業(yè)在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上取得了很大的進(jìn)步。IBM公司的經(jīng)驗表明，成功地培養下一代領(lǐng)導者主要有三個(gè)關(guān)鍵：
　　第一，共同參與，權責明晰。
　　仍然停留在權力導向思維的企業(yè)認為，共同參入領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)意味著(zhù)沒(méi)有人負責或是對結果負責。IBM拋棄了這一觀(guān)點(diǎn)，制定了全面的、結果導向的方式。CEO和高管層為整個(gè)企業(yè)定下了調子。
　　IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領(lǐng)導了期望標準，確保具備領(lǐng)導潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現并在最高管理層的季度會(huì )議上討論。在這個(gè)會(huì )議上，高管人員參加了IBM稱(chēng)之為“五分鐘訓練”的活動(dòng)。在訓練中，每個(gè)高管層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職務(wù)部門(mén)中至少推薦一名顯現出領(lǐng)導潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(cháng)辦公室就會(huì )找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
　　直線(xiàn)經(jīng)理也為領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)擔負責任：除非自己表現出開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力（培養接班人）方面技能，否在高層的職務(wù)就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線(xiàn)經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類(lèi)會(huì )議和場(chǎng)合被識別出來(lái)。根據IBM個(gè)人系統事業(yè)部群資深總裁鮑伯紡�法特的藫v�，所有掉[苯泳�来壖被他脡q腦憊な游�教练託桦H�，茹暘翑填a咦詈玫難�习方g驕褪譴悠淥�的翑填a叩木�历中学习�?
　　IBM同時(shí)組建了一個(gè)掌握知識與業(yè)務(wù)的HR（人力資源部門(mén)）開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人員的部門(mén)，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導力顧問(wèn)以及繼任規劃專(zhuān)家組成，負責幫助IBM的直線(xiàn)經(jīng)理思考公司的經(jīng)營(yíng)戰略對人力資本的意義。
　　第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。
　　IBM沒(méi)有急著(zhù)去購買(mǎi)一個(gè)很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點(diǎn)放在卓越的流程。在IBM，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)流程是由IBM的領(lǐng)導力架構主導，公司最高層主管、直接經(jīng)理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng )建的文件。
　　該架構的重要部分是經(jīng)過(guò)深入研究制定的一套高管人員的領(lǐng)導力勝任素質(zhì)：IBM卓越領(lǐng)導人所表現的11項技能和行為。IBM的教練和導師以這些資質(zhì)為標準，評估某位員工是否真正具備在越來(lái)越苛刻的環(huán)境下成長(cháng)為領(lǐng)導人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能。
　　該構架的另一個(gè)重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學(xué)習要遠比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開(kāi)發(fā)是培養領(lǐng)導人。
　　GEOC的顧問(wèn)和直線(xiàn)經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個(gè)具有開(kāi)發(fā)平臺作用的崗位上工作。例如可通過(guò)在崗學(xué)習的關(guān)鍵領(lǐng)導技能包括扭轉經(jīng)營(yíng)局面、啟動(dòng)新業(yè)務(wù)、管理文多樣性化、以及跨部門(mén)合作等。
　　懂得如何培養領(lǐng)導人的企業(yè)還有一個(gè)特征：他們了解隊員工作長(cháng)期投資的種要性，既是公司處于困難時(shí)期也是如此。對此，GEOC負責任泰亞房死趁傷顧擔骸?980年代IBM處于艱難的經(jīng)濟條件下，IBM曾放棄對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的承諾，為此付出的高昂代價(jià)是失去了市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。我們不得不重新認識在各個(gè)層面、全球各個(gè)地區業(yè)務(wù)線(xiàn)培養領(lǐng)導人的重要性�！�
　　第三、制定評判指標
　　明確了領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的責任，優(yōu)化流程后，就必須制定適當的指標幫助經(jīng)理人員判斷在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標，將領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結果的能力相關(guān)系。
　　具體地說(shuō)，IBM尋求以下這些問(wèn)題的答案：我們比競爭對手更有能力滿(mǎn)足顧客的需求嗎？在出現關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導人接手嗎？在出現新的機會(huì )時(shí)，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎？員工都能準確理解，并具備執行企業(yè)的愿景和戰略的能力嗎？如果上述問(wèn)題的回答都是肯定的，IBM就可以判定領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的投入是成功的。