動(dòng)態(tài)術(shù)：阿里巴巴成長(cháng)規律性
　　一家公司的所有權和控制權在創(chuàng )立階段、成長(cháng)階段、成熟階段、轉型階段的表現形式是不同的，這才是資本戰略與治理結構的規律。馬云的股權掌控動(dòng)態(tài)處理，順應了這一規律，適合阿里巴巴成長(cháng)階段性，對所有利益相關(guān)者所創(chuàng )造的價(jià)值印證其有效。雅虎和軟銀都是職業(yè)股東，具有治理結構與資本戰略設計與預防能力。馬云的企業(yè)家精神感動(dòng)了他們，使他們沒(méi)有破壞馬云的“股權掌控術(shù)”。
　　創(chuàng )業(yè)階段：股權規則保護創(chuàng )始人控制，完成創(chuàng )業(yè)人資本化。
　　從馬云及其團隊對阿里巴巴集團的控制演變來(lái)看，創(chuàng )始人對于企業(yè)投注了很多的精力和心血，他們不是像職業(yè)經(jīng)理人一樣，而是像父母對待自己的小孩一樣，盡心盡力。
　　創(chuàng )始人及其所創(chuàng )立的公司之間的關(guān)系絕對不是財產(chǎn)關(guān)系，因為財產(chǎn)是可以在市場(chǎng)流動(dòng)的，更不是創(chuàng )始人的控制權關(guān)系，因為控制權無(wú)法逃脫自然法則。
　　阿里巴巴集團的股東們，軟銀也好，雅虎也好，都是充分尊重這一規律，因此與其說(shuō)是馬云的股權掌控有術(shù)，不如說(shuō)所有股東們的股權掌控有道。
　　創(chuàng )始人的行為、品行和操守與公司內部學(xué)習、決策和行動(dòng)體系所形成的企業(yè)文化體系，影響著(zhù)企業(yè)如何接待客戶(hù)、如何開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、如何管理質(zhì)量和生產(chǎn)、如何管理人才和流程制度等重大問(wèn)題，但是這些因素還在以“潛規則”的方式存在。
　　創(chuàng )始人的選擇、資源和標準與公司外部引進(jìn)、交易、互動(dòng)體系所形成的企業(yè)品牌體系，影響著(zhù)企業(yè)資源和要素的來(lái)源、選擇、評價(jià)、使用和異動(dòng)，但是這些因素尚未形成穩定的競爭力。
　　創(chuàng )始人的決策、傳遞、執行、預算、糾正和激勵等，面對各種經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境所適應的年度運行體系和與現在團隊的匹配，似乎被風(fēng)格化、藝術(shù)化、個(gè)人化了。
　　成長(cháng)階段：股權規則保護績(jì)優(yōu)者控制，完成內部人組織化。
　　阿里巴巴集團在2005年～2010年高速成長(cháng)階段，企業(yè)股權規則全部保護那些績(jì)效優(yōu)秀者，誰(shuí)有績(jì)效資源，權力向誰(shuí)傾斜，甚至可以說(shuō)“企業(yè)被績(jì)優(yōu)者控制著(zhù)”。
　　馬云在這個(gè)階段，引進(jìn)曾鳴教授、推動(dòng)創(chuàng )業(yè)團隊復合成長(cháng)等，都在推動(dòng)內部團隊的個(gè)人風(fēng)格成為組織力量結構、資源結構、業(yè)務(wù)結構、運營(yíng)流程、人力資源制度、企業(yè)文化體系，也開(kāi)始修正著(zhù)馬云個(gè)人在創(chuàng )業(yè)階段所訂立的“潛規則”。
　　成熟階段：規勸規則保護投資人控制，完成企業(yè)的社會(huì )化。
　　單一治理主體和內部人控制都陷入絕境：股東治理，開(kāi)放股東結構，最后陷入“股東沖突”；董事治理，建立法人治理，最后陷入“決策沖突”；職業(yè)治理，建立領(lǐng)導體系，最后陷入“忠誠沖突”。馬云已開(kāi)始意識到這些，他高調離職CEO崗位，也是順應這一趨勢。
　　隨著(zhù)阿里巴巴作為商業(yè)帝國的崛起，作為CEO的馬云，為客戶(hù)、員工帶來(lái)無(wú)限福祉的同時(shí)卻給股東們帶來(lái)不安，這也是現在和未來(lái)阿里巴巴將要面對的問(wèn)題。阿里巴巴將進(jìn)入資本戰略與治理結構的分離大道，融入全球公司股權掌控的普世優(yōu)秀規則。