全員6×12小時(shí)工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內的KPI考核制度。
　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì )為了晉升做事情，會(huì )導致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，不一定是為用戶(hù)創(chuàng )新。其他公司對工程師強調的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對用戶(hù)價(jià)值負責。
　　透明的利益分享機制
　　小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元——均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。
　　我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實(shí)有時(shí)候壓力很大，但他會(huì )覺(jué)得有很強的滿(mǎn)足感，很多用戶(hù)會(huì )極力追捧他，比如說(shuō)某個(gè)工程師萬(wàn)歲。
　　與米粉交朋友
　　做朋友的心理就是，如果你這個(gè)問(wèn)題是你的朋友來(lái)找你解決的話(huà)，你會(huì )怎么做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
　　小米學(xué)習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線(xiàn)賦予權力。比如，用戶(hù)投訴或不爽的時(shí)候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶(hù)打來(lái)電話(huà)說(shuō)，自己買(mǎi)小米是為了送客戶(hù)，客戶(hù)拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶(hù)很快感受到了小米的貼心。
　　再比如，小米在微博客服上有個(gè)規定：15分鐘快速響應。還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)客服平臺。不管是用戶(hù)的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進(jìn)行回復和解答。從我開(kāi)始，每天會(huì )花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時(shí)回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
　　為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開(kāi)始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現了Bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過(guò)論壇、微博和QQ等渠道和用戶(hù)直接取得聯(lián)系。
　　小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶(hù)面前的反饋，當一項新開(kāi)發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們馬上就會(huì )看到用戶(hù)的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì )的線(xiàn)下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰(shuí)，他感受到了用戶(hù)不僅僅是一個(gè)數字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物，有女用戶(hù)、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺(jué)得他寫(xiě)程序不是為了小米公司寫(xiě)，是為了他的粉絲在做一件工作的時(shí)候，這種價(jià)值實(shí)現是很重要。