第二道壁壘，不在外面，而在企業(yè)內部。品牌有兩套系統，一個(gè)是對消費者的系統，一個(gè)是對經(jīng)銷(xiāo)商的系統。對消費者的系統大家關(guān)注得多，但企業(yè)自身能力是我們發(fā)展的最核心動(dòng)因，外面的則是誘因。對經(jīng)銷(xiāo)商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期與賣(mài)點(diǎn)總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷(xiāo)策劃與督導等等因素。這里面，構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)政策。我們知道，這個(gè)行業(yè)在物流上一直缺乏良好的配合，哪個(gè)企業(yè)先在這個(gè)方面做到讓經(jīng)銷(xiāo)商省心，哪個(gè)企業(yè)將為經(jīng)銷(xiāo)商贏(yíng)得更多的時(shí)間去思考市場(chǎng)問(wèn)題，去開(kāi)拓市場(chǎng)。而且，這個(gè)工作看起來(lái)簡(jiǎn)單，卻是個(gè)硬性壁壘。我們如果能保證發(fā)貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個(gè)無(wú)形的壁壘。

    進(jìn)一步，我們需要考慮的是，經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)群體在哪里，成交的根本動(dòng)因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地攤上么？在價(jià)格上么？顯然不是，過(guò)去不是，現在也不是�，F在整個(gè)行業(yè)的分層次現象已經(jīng)很明顯，以后分的會(huì )更細致。這種定位不能簡(jiǎn)單從價(jià)格上來(lái)區分，地域上的、風(fēng)格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問(wèn)題拿出了，有相應的行動(dòng)，就會(huì )有相應的市場(chǎng)。

    上面我們解決了幾個(gè)問(wèn)題：不要因為其他企業(yè)的政策左右我們的思路，理清了我們的競爭對手是誰(shuí)，理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。

    那么，具體到我們的現實(shí)情況，我們應該如何分析，如何下手。

    先看我們的渠道。我們是三分之一專(zhuān)賣(mài)，三分之一混搭，三分之一的批發(fā)商。不論從其他企業(yè)的情況還是從我們企業(yè)的情況來(lái)看，即使在危機之前，批發(fā)商的利用價(jià)值也已經(jīng)很小。和他們基本是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沒(méi)有辦法形成品牌操作的共同利益群體�；齑畹姆謨煞N情況，一種是在摸索中轉型的人，他們可能成為專(zhuān)賣(mài)的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個(gè)主要由資金和思路來(lái)決定。他們在目前情況下利用價(jià)值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報表上看，占到出貨量的50%，銷(xiāo)售額的37%，說(shuō)明他們利潤貢獻能力不強。而專(zhuān)賣(mài)的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經(jīng)不言而喻。

    我們要做什么呢？先看他們缺乏什么。在任何企業(yè)中，都有一些關(guān)鍵性的細節起到戰略作用；一個(gè)企業(yè)的競爭能力，就看這個(gè)企業(yè)對關(guān)鍵性細節的把握程度和多少。

    他們現在缺乏的是標桿，是信心，缺乏系統的方法。我們過(guò)去沒(méi)有把我們先進(jìn)的經(jīng)驗給推廣出去，沒(méi)有開(kāi)過(guò)動(dòng)員性的會(huì )議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確�，F在我要批判一種觀(guān)點(diǎn)，就是在現在階段下取消對經(jīng)銷(xiāo)商層面已有的承諾。我們的競爭對手，正和我們一樣，缺少有實(shí)力、有經(jīng)驗的經(jīng)銷(xiāo)商。我們如果失信于人，我們不要說(shuō)去梳理和管理我們的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的，不是求氣的。是要講信譽(yù)的，這是我們下一步戰略的基礎。因此，我們要給那些成功的人獎勵，要讓他們成為標桿，要讓后來(lái)者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。

    這樣，觀(guān)念算是理清。

    在老總的首肯下，楊諫開(kāi)始推行他的計劃。除了物流體系的整改、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以外，他做出三個(gè)讓大家吃驚的決策：