其一，2008年以專(zhuān)賣(mài)形式產(chǎn)生的利潤量(而非銷(xiāo)量)排在前30位的經(jīng)銷(xiāo)商，思路活躍的10位經(jīng)銷(xiāo)商，店面最漂亮的10位經(jīng)銷(xiāo)商，在老總的帶領(lǐng)下，于2009年3月初共赴馬爾代夫進(jìn)行為期15天的市場(chǎng)經(jīng)驗交流會(huì )議；

    其二，2009年5月下旬，舉辦全國經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )暨招商會(huì )議，總預算在200萬(wàn)左右，并在會(huì )議上推出全新的5大系列產(chǎn)品和對應的賣(mài)點(diǎn)、說(shuō)辭，并進(jìn)行為期5天的銷(xiāo)售實(shí)戰訓練，為下半年的旺季做好扎實(shí)的準備；

    其三，采取分類(lèi)管理政策，對于專(zhuān)賣(mài)、混搭專(zhuān)賣(mài)和批發(fā)商實(shí)施區別政策。公司品牌名義下的產(chǎn)品在6個(gè)月內逐步推出批發(fā)商的經(jīng)驗范圍，新品三個(gè)月內不進(jìn)入批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍，將國內拆分為品牌經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、批發(fā)業(yè)務(wù)事業(yè)部，批發(fā)商的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)均完全從品牌工作中獨立出來(lái)，逼迫批發(fā)商要么升級，要么退出。

    經(jīng)過(guò)近半年的努力，從后續的實(shí)施效果來(lái)看，馬爾代夫執行引起了整個(gè)體系的轟動(dòng)，竟然有100余人自費一同前往接受心靈的洗禮；在5月的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議上，共有近一半的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了品牌改造協(xié)議，并成功與東北、華南和西南等空白地區的130余位潛在經(jīng)銷(xiāo)商簽訂品牌專(zhuān)賣(mài)合作協(xié)議。對應的，國內業(yè)務(wù)，上半年同比銷(xiāo)量雖然有13%的下降，而利潤卻上升了8%。一個(gè)全新的布局就此形成。

    可見(jiàn)，金融危機并不可怕，但面對危機如何決策卻是最可怕的事情。滄海橫流方顯英雄本色，這個(gè)過(guò)程中考驗的絕非僅僅是思路和對策，更有魄力、決心、耐力。