當我們只有一個(gè)人的時(shí)候，我們談不上什么領(lǐng)導；當我們只有三五個(gè)人的時(shí)候，我們也不需要什么組織，反正大家一起干。很多人說(shuō)企業(yè)，企業(yè)就是大家一起干，而且領(lǐng)導要領(lǐng)頭干，也沒(méi)有錯，那只是指很小規模的時(shí)候。真正人多了以后，你怎么協(xié)調？領(lǐng)一個(gè)人、領(lǐng)五個(gè)人可以，領(lǐng)十個(gè)人可以，領(lǐng)一百個(gè)人你就領(lǐng)不了了，這個(gè)就叫做幅度。
　　當你無(wú)能為力的時(shí)候，你就會(huì )想透過(guò)別人去替你管，所以就需要組織，領(lǐng)導還需要組織來(lái)配合。所有的組織就是一塊布，布是棉紗紡織而成的，一條很細的紗，一扯就斷�？墒钱斈惆阉�織成布的時(shí)候，拉不斷，所以我們說(shuō)團結就是力量。很多事情不是領(lǐng)導的問(wèn)題，而是組織的問(wèn)題，只要組織不調整好，領(lǐng)導怎么能干都沒(méi)有用。所以我們一直認為領(lǐng)導、領(lǐng)導、領(lǐng)導，實(shí)際上領(lǐng)導的功能也是相當有限的。
　　想想看這塊布為什么扯不破，如果每一條都是直的，一撕就裂了，每條都是橫的，一撕就裂了，它就有直的、有橫的。這樣各位才知道為什么基督教會(huì )畫(huà)個(gè)十字架，然而很多基督教徒信了一輩子不知道十字架干嘛。為什么耶穌要背個(gè)十字架，耶穌背個(gè)三角架不是更好看嗎，他一定要十字架。十字架就告訴我們，一切都是有橫的、有直的，然后他有一個(gè)交叉點(diǎn)，那個(gè)交叉點(diǎn)就叫定位，做人就是要定位。定位西方的理論叫做角色扮演，角色扮演是中國人的理論，但是我們只知道西方在講�？鬃泳驮谥v角色理論，他只講四個(gè)字就講完了，“君君臣臣”。這個(gè)“君君臣臣”就是角色理論。
　　很多人因為不懂中國的道理，所以總覺(jué)得外國人很了不起，外國人有什么了不起的，外國人都在賣(mài)我們老祖宗的智慧，他們都公開(kāi)承認了的�！熬�君臣臣”，總裁像總裁，干部像干部，員工像員工，這一句話(huà)就叫做角色定位。大家都知道，每個(gè)人都有很多角色。在爸爸面前是兒子，在老婆面前是老公，在孩子面前是父親，在朋友面前是好友。
　　如果一個(gè)人不能準確扮演自己的角色，我們就會(huì )說(shuō)他“不識相”�！安蛔R相”中的相就是角色。這個(gè)角色是你認為的角色嗎？不是，而是別人怎么看你！你認為自己是什么角色并不重要，關(guān)鍵是別人認為你現在是什么角色！否則在別人眼中你就是“不識相”的。生活中扮演錯角色會(huì )發(fā)生誤會(huì )，工作中扮演錯角色就很可怕。連自己的角色都不清楚，怎么能說(shuō)對話(huà)？說(shuō)不對話(huà)，怎能做對事？更不可能“升官發(fā)財”！
　　中國人最厲害就是拿最近的東西，你最了解的來(lái)給你做比喻。比如說(shuō)，大家都用過(guò)圓規吧？圓規的頂端是手柄；一只腳是尖的，牢牢扎在紙面；一只腳是帶著(zhù)筆的，可以自由舞動(dòng)。擰動(dòng)手柄，圓規的一只腳扎牢、站穩，一只腳就可以畫(huà)出優(yōu)雅的曲線(xiàn)。通過(guò)手柄、定腳、動(dòng)腳的配合，圓規完成了美麗的任務(wù)。我們的企業(yè)也是一樣。
　　老板是什么？是圓規的手柄，企業(yè)的原動(dòng)力由此而來(lái)。如何完成企業(yè)的使命，需要定腳和動(dòng)腳。定腳的作用是扎穩、站牢、把事情做深入、做扎實(shí)；而動(dòng)腳的作用則是走出去，把圓畫(huà)大、畫(huà)完美。在我們的企業(yè)內部，定腳也就是把企業(yè)的產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)、市場(chǎng)做深入、做扎實(shí)的人，而動(dòng)腳則是為企業(yè)開(kāi)疆拓土、帶領(lǐng)團隊奮戰沙場(chǎng)、斬對手于馬下、把事業(yè)做大做強的人。
　　我們把公司大致分成三個(gè)層級，頭，身體，手腳。領(lǐng)導是我們的頭，頭就是領(lǐng)導，領(lǐng)導就是一個(gè)頭，什么叫干部？干部就是這段身體叫干部，什么叫員工？員工我們稱(chēng)他為手腳，手腳多得很，手跟腳就是員工。脖子是什么？慢慢去體會(huì )一下脖子是什么？我們一直很重視所有東西，都不重視脖子，可是你看看捏你的人，他先第一個(gè)手下去是先捏你的脖子，可見(jiàn)脖子很重要，只要脖子不通，頭就完了。特別助理就是脖子，你的親信就是脖子。
　　頭負責什么？負責做夢(mèng)，就是愿景。美國人就愛(ài)講夢(mèng)想，而中國人卻愛(ài)講，別做夢(mèng)了。這是企業(yè)理念的差距，而且是一個(gè)可怕的差距。企業(yè)里面有三個(gè)“夢(mèng)”需要領(lǐng)導帶頭去做——做夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)。
　　總裁起碼要做好兩件事，一是會(huì )講夢(mèng)想，勾勒出愿景，讓大家覺(jué)得你值得追隨。二是靠一個(gè)使命去統領(lǐng)所有員工思維深處的價(jià)值觀(guān)體系，并且要讓大家在使命這個(gè)層面達成共識。
　　作為企業(yè)的領(lǐng)袖，不光要有夢(mèng)想，更重要的是讓追隨你的人相信夢(mèng)想并為之奮斗。所以，企業(yè)家不僅要敢于夢(mèng)想，更應該善于向員工營(yíng)銷(xiāo)你的夢(mèng)想。一個(gè)企業(yè)家要想做好企業(yè)，就必須學(xué)會(huì )營(yíng)銷(xiāo)夢(mèng)想。你可以沒(méi)有產(chǎn)品、沒(méi)有錢(qián)、沒(méi)有團隊，但是不能沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)夢(mèng)想的能力，否則夢(mèng)想就永遠只能是夢(mèng)想，而無(wú)法付諸行動(dòng)。
　　我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)？因為他們在利益分配和用人觀(guān)上已經(jīng)做出了巨大的改變。筆者聽(tīng)說(shuō)——臺灣的老板如果發(fā)現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負責經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì )讓其成為對手。