那么行業(yè)的方向是什么呢？我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個(gè)行業(yè)。五年以前，做這個(gè)行業(yè)幾乎不費力氣。你有生產(chǎn)能力，剽竊一個(gè)樣稿，就可以賺錢(qián)。那個(gè)時(shí)候的競爭力是生產(chǎn)能力。隨后，有些工藝和設備需要資本來(lái)支持，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)能先把這個(gè)問(wèn)題解決掉，誰(shuí)就是市場(chǎng)上的紅人。從04年05年開(kāi)始，羅萊、水星等走出不同的路線(xiàn)。羅萊走的是直接控制終端的路線(xiàn)，對終端把控能力強，成就了一個(gè)呼風(fēng)喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線(xiàn)，以調動(dòng)代理商積極性為核心，也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說(shuō)，在品牌的方向上，大家還沒(méi)有一條真正成熟的路線(xiàn)，這正是早就品牌的時(shí)機。因為沒(méi)有路，機會(huì )才對大家都平等。即使一線(xiàn)品牌，也還對市場(chǎng)的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運作時(shí)代的幾個(gè)可以預知的特征和階段。首先是終端的競爭。就是終端的競爭力，對消費者的吸引力，我們產(chǎn)品增值的能力。這個(gè)競爭由這樣幾個(gè)因素構成：店面位置，店面大小，店面裝修水平，導購素養，推介方法，售后跟蹤和客戶(hù)終身價(jià)值構成。目前，這個(gè)層面上，大家還沒(méi)有完全解決專(zhuān)賣(mài)的問(wèn)題。因此，解決專(zhuān)賣(mài)構成了第一道壁壘。

　　第二道壁壘，不在外面，而在企業(yè)內部。品牌有兩套系統，一個(gè)是對消費者的系統，一個(gè)是對經(jīng)銷(xiāo)商的系統。對消費者的系統大家關(guān)注得多，但企業(yè)自身能力是我們發(fā)展的最核心動(dòng)因，外面的則是誘因。對經(jīng)銷(xiāo)商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期與賣(mài)點(diǎn)總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷(xiāo)策劃與督導等等因素。這里面，構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)政策。我們知道，這個(gè)行業(yè)在物流上一直缺乏良好的配合，哪個(gè)企業(yè)先在這個(gè)方面做到讓經(jīng)銷(xiāo)商省心，哪個(gè)企業(yè)將為經(jīng)銷(xiāo)商贏(yíng)得更多的時(shí)間去思考市場(chǎng)問(wèn)題，去開(kāi)拓市場(chǎng)。而且，這個(gè)工作看起來(lái)簡(jiǎn)單，卻是個(gè)硬性壁壘。我們如果能保證發(fā)貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個(gè)無(wú)形的壁壘。

　　進(jìn)一步，我們需要考慮的是，經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)群體在哪里，成交的根本動(dòng)因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地攤上么？在價(jià)格上么？顯然不是，過(guò)去不是，現在也不是�，F在整個(gè)行業(yè)的分層次現象已經(jīng)很明顯，以后分的會(huì )更細致。這種定位不能簡(jiǎn)單從價(jià)格上來(lái)區分，地域上的、風(fēng)格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問(wèn)題拿出了，有相應的行動(dòng)，就會(huì )有相應的市場(chǎng)。

　　上面我們解決了幾個(gè)問(wèn)題：不要因為其他企業(yè)的政策左右我們的思路，理清了我們的競爭對手是誰(shuí)，理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。